8 (727) 291 22 22

info@exclusive.kz

Подписаться
Smart горизонт

Нелегкий путь к совершенству

Магжан Куанышбаев

Если инновационное развитие считать реальным приоритетом экономической политики, то можно считать, что институционально Национальная инновационная система уже создана: • фонд национального благосостояния «Самрук-Казына», • АО «Банк развития Казахстана», • АО «Экспортно-кредитная страховая корпорация «КазЭкспортГарант», • АО «Инвестиционный фонд Казахстана», • АО «Kazyna Capital Management», • ТОО «Казахстанский центр содействия инвестициям», • АО «Корпорация по развитию и продвижению экспорта KAZNEX», • АО «Национальный инновационный фонд», • АО «Фонд развития предпринимательства «Даму», • АО «Центр инжиниринга и трансферта технологий», • социально-предпринимательские корпорации. Правда, есть еще два нюанса: в 2006 году принято решение об объединении институтов развития (ИР) в холдинг — АО «Фонд устойчивого развития «Казына» (в 2008 году объединен с холдингом «Самрук» в фонд национального благосостояния «Самрук-Казына»), а в 2011-м акции ИР Казахстана, принадлежащие «Самрук-Казыне», переданы в доверительное управление отраслевым министерствам: Министерству индустрии и новых технологий (Банк развития Казахстана, Инвестиционный фонд Казахстана, экспортно-кредитная страховая корпорация «КазЭкспортГарант», Kazyna Capital Management), Министерству экономического развития и торговли (фонд развития предпринимательства «Даму»). Видимо, «Самрук-Казына» решила «скинуть» с балласта убыточные и утратившие престижность ИР. Что же случилось на самом деле? Почему система дала сбой? Почему целая плеяда блестящих инициатив стала жертвой собственных возможностей? Ведь изначально уровень доверия к финансовым услугам ИР в целом был достаточно высок, они были востребованы рынком. Например, с 2003 года только в Инвестиционный фонд поступило более 400 заявок с общей стоимостью проектов более $10 млрд. Национальный инновационный фонд за два последних года принял обязательства по финансированию проектов на общую сумму более 20 млрд тенге. В Банк развития Казахстана (БРК) с начала его деятельности поступило более 380 заявок на финансирование инновационных проектов и экспортных операций на общую сумму порядка $9,9 млрд. Возможно, дело в том, что линейная цепочка развития инноваций пока не является непрерывным процессом, ИР так и не нашли общего языка по поводу начала и конца инновационных процессов. Упреки в адрес некоторых ИР, а чаще в адрес БРК, в том, что они стали дублировать работу коммерческих банков, кредитуя те проекты, которые традиционно должны находиться в сфере влияния банков второго уровня, — это, скорее, проблема неправильно поставленной и, как следствие, неправильно понятой задачи. К БРК, как и к другим ИР, предъявляются требования в краткосрочной рентабельности. Им просто нет смысла браться за долгосрочные и действительно стратегические проекты хотя бы потому, что, сформированные как акционерные общества, финансовые ИР занялись поиском способов быстрой коммерциализации выделенных им бюджетных средств. Как следствие, их деятельность оказалась слишком зарегулирована. В итоге как ИР, так и предприятия, с которыми они работали, оказались под постоянным давлением правоохранительных органов. Сегодня перед правительством стоит весьма сложный вопрос: сможет ли Министерство индустрии и новых технологий стать структурой, способной выступить своеобразной точкой сборки бизнеса, науки и финансов в масштабных проектах государства? Способна ли национальная инновационная система приблизиться к принципу работы крупной корпорации, внутри которой каждый ИР будет представлять департамент со строго определенным кругом задач? Судя по всему, г-н Исекешев понимает, что его управленческими задачами являются оптимизация и структуризация инвестиционных процессов, создание интегрированной системы инвестирования, четкое разделение инструментов и показателей, а также усиление ориентации ИР на общий результат, что возможно только в рамках некой единой государственной корпорации. Причем опыт «Казыны» показал, что формальное объединение не приводит к эффективности. Вопрос в общей эффективной стратегии и только потом — проведение институциональных изменений. А ведь г-н Келимбетов во время руководства «Казыной» говорил весьма здравые вещи: и корпоративное управление улучшалось, и процедуры упорядочивались, и финансовая дисциплина укреплялась. Значительно уменьшились сроки рассмотрения заявок, количество представляемых заявителями документов и бюрократические проволочки при принятии, рассмотрении и одобрении проектов, внедрена комплексная система стратегического планирования деятельности институтов, предусматривающая трехуровневую постановку целей и задач на предстоящий период (1 год, 3 года и 5 лет). Осуществлялся регулярный мониторинг деятельности ИР по выполнению ключевых показателей эффективности. Сформирована унифицированная система бюджетного планирования и финансовой отчетности, включающая организацию процесса планирования, отчетности и контроля, а также систему управления рисками. ИР приступили к внедрению международных стандартов качества ИСО 9001:2000. В состав советов директоров ИР введены независимые директора из числа авторитетных представителей бизнеса, объединения «Атамекен», международных экспертов, а штат самих институтов сокращен на 28%. Начался процесс привлечения инвесторов в группу компаний ФУР «Казына». В частности, обсуждалась возможность участия ЕБРР в уставных капиталах Инвестиционного фонда, Банка развития, а также Фонда развития малого предпринимательства. Фундаментальной проблемой ИР является то, что не было (и до сих пор нет, невзирая на обилие стратегий) четкой концентрации на отраслевых приоритетах. В их перечень сначала вошли нефтехимия, биотехнологии, телекоммуникации, машиностроение, туризм, ядерные технологии, строительные материалы, потом туда плавно включились электро- и биоэнергетика, металлургия и обработка металлов, горнодобывающая промышленность и геологическое изучение недр, производство и обогащение редких металлов, урановая промышленность и атомная энергетика. Сюда также можно отнести сервисную индустрию добывающего сектора, строительство и выпуск строительных материалов, сельское хозяйство, финансовый сектор, органическую и неорганическую химию, фармацевтику, пищевую переработку, тяжелое машиностроение, транспортно-коммуникационный комплекс, инфраструктуру водоснабжения и ирригации. В общем, смешались приоритеты, локомотивы, мультипликативы и пр. В экспертной среде высказывается немало оценок и суждений насчет того, почему ИР не оправдали надежд. Обобщенно они выглядят так. Изначальное отсутствие у правительства и национальных ИР четкой системы координации, мониторинга и контроля за реализацией проектов, как следствие, это превратило ИР из драйверов инновационного развития, как задумывалось «на берегу», в проектные, технические, финансовые исполняющие организации. Непрозрачность деятельности и кулуарность принятия решений, во-первых, привели к отрыву ИР от реальной экономики, во-вторых, не гарантировали независимость финансовых потоков из ИР от влияния финансово-олигархических групп, в-третьих, обусловили дисбаланс в структуре развития отраслей экономики, в-четвертых, это обернулось фиктивностью исполнения многих задач. Ставились амбициозные задачи, зачастую амбиций ради, но без должного учета казахстанской специфики. Например, ставка делалась на развитие несырьевых секторов, что, вроде бы, верно. Вместе с тем в структуре промышленного производства Казахстана доля производства неперерабатываемого сырья составляет порядка 75%, то есть колоссальный потенциал, который гораздо проще, чем все остальное, реализовать, остался без внимания. Низкая ответственность, граничащая с отсутствием таковой, либо размывание ответственности между несколькими центрами принятия решений привела к ослаблению исполнительской дисциплины, зависанию многих проектов, что в конечном итоге ударило по репутации не только ИР, но и правительства в целом. Среди причин неэффективности ИР можно выделить две основные: нарушение принципов корпоративного управления (подотчетность, ответственность и прозрачность) и игнорирование основной цели любой компании — увеличение ее стоимости. Механизм взаимодействия единственного акционера с его дочерними компаниями через совет директоров был неэффективным. Государство так и не выстроило контроля за деятельностью ИР. Члены советов директоров (представители разных уровней акционера) считают работу в совдире дополнительной нагрузкой и, в силу своей занятости и одновременного членства в других советах, не уделяют должного внимания этой работе, выражают, как правило, свое личное мнение, а не обоснованное мнение акционера. Именно поэтому (а не из-за авторитарных принципов OECD) и происходила (происходит) «подмена интересов акционеров интересами управленческой верхушки». Никому нет до этого дела. Причина глубже, и касается она не только ИР, но всех компаний с участием государства: необходимо в корне менять систему корпоративного управления, через которую государство должно защищать свои активы. И наконец, задачей ИР не является извлечение прибыли, но забывать о ней, вернее, о стоимости компании, нельзя. Только сквозь призму стоимости компании необходимо принимать решение об инвестициях, тогда решения о размещении средств на депозитах и инвестировании заведомо ненужных для общества или неэффективных проектов отпали бы. Понятие стоимости для ИР — это не только финансовое положение и капитализация активов, но и неосязаемые активы в форме социально значимых проектов, вклада в экономический рост страны, рост производительности и т. д. Способна ли национальная инновационная система приблизиться к принципу работы крупной корпорации, внутри которой каждый ИР будет представлять департамент со строго определенным кругом задач? Комментарий независимого редактора Совершенствование институтов развития действительно требует постоянной работы. Необходимо отметить, что опыта создания подобных институтов в Казахстане не было. Неудивительно, что мы попытались перенять опыт зарубежных, более продвинутых стран. Понятно, что ни один успешный пример не может быть скалькирован и применен в другой стране, в других условиях. Адаптация требует времени. И, как мне кажется, этот адаптационный период у наших институтов развития закончился. Выявлены основные конкурентные преимущества, возможности, а также «узкие места». Причем имеется понимание, как эти проблемные вопросы «расшить». Конечно же, было бы наивно заявить: «Вот теперь-то они все заработают как часы!» Проблем хватает, но самое главное — нам удалось создать СИСТЕМУ. Элементы системы еще притираются, иногда со скрипом, но уже начинают взаимодействовать друг с другом. И еще хотелось бы отметить, что не стоит зацикливаться на недочетах и ошибках. Надо концентрироваться на построении подсистемы, которая анализировала бы просчеты и своевременно проводила корректирующее воздействие. Резюмируя. Институты развития есть. Они работают. И ими надо уметь правильно пользоваться. Пока еще не все так идеально, как нам всем хотелось бы. Но, как утверждают физики, идеальных систем в природе не существует. Поэтому задача состоит в том, чтобы приблизить практику возможно ближе к теории.

Комментарии (0)

    Персона mobievent

    Проект «ТОПЖАРГАН»

    Репутация всегда будет являться базовым капиталом как для менеджера, так и компании. Поэтому портал «Exclusive» вновь формирует список компаний-номинантов для участников уникального репутационного проекта «ТОПЖАРГАН».

    Во время первой фазы исследования (февраль – март 2016 г.) путем экспертных опросов будет сформирован шорт-лист по итогам голосования. Во время второй фазы исследования (март 2016 г.) авторитетное жюри, состоящее из ведущих журналистов и блогеров страны ... определит наиболее уважаемые компании в своих отраслях в 2016 году.