Дармен Садвакасов, CSI: «Консалтинг нельзя заставить купить» (ЧАСТЬ 1)

13 июня, 2017

Спустя 25 лет в Казахстане может появиться собственный мозговой центр, сопоставимый с BostonConsultingGroup. Его создатели– известные отечественные экономисты Олжас Худайбергенов и Дармен Садвакасов.

Центр стратегических инициатив (CSI – CenterforStrategicInitiatives)начал работать в сентябре прошлого года. Разработчики поставили перед собой амбициозную задачу создать конкурентоспособную консалтинговую компанию. CSI намерен конкурировать с ведущими международными компаниями — сначала на казахстанском рынке, а потом и за его пределами. На вопросы Exclusive.kz отвечает старший партнер CSI Дармен Садвакасов:

— Возможно ли в принципе создать сейчас конкурентноспособную консалтинговую компанию на казахстанском рынке? Достаточно ли для этого кадров в первую очередь?С какими проблемами вы столкнулись?

— Мы считаем, что возможно. У нас очень много умных людей, людей с огромным опытом и глубокими знаниями. Одна только программа Болашак дала больше 12 тысяч выпускников из лучших вузов мира, многие из которых имеют опыт работы в ведущих отечественных и зарубежных компаниях. Неужели мы не можем за 25 лет независимости создать одну солидную и эффективную консалтинговую компанию?

— На самом деле западные консалтинговые компании в последние годы подвергаются ожесточенной и, честно говоря, нередко справедливой критике. Правительство истратило астрономические суммы на оплату их услуг, но экономика не получила какого-либо ощутимого эффекта. В тоже время, очень много говорят о завышенной стоимости их услуг при выдаче каких-то совершенно очевидных результатов. Сопоставима ли стоимость ваших услуг с их прайсами?

— В целом,по стоимости наших услугмы, конечно, дешевле наших зарубежных конкурентов.Понятно, что мы не обладаем таким брендом как McKinsey или BostonConsultingGroup, такой многолетней историей. В то же время, мы активно развиваемся, привлекая в наши ряды лучших специалистов и молодых талантов. В этой связи, мы держим уровень оплаты наших сотрудников на конкурентном уровне, поскольку это борьба за лучшие кадры на рынке труда. При этом надо сказать, что система отбора сотрудников в CSIсерьезная. Для того, чтобы попасть к нам, надо пройти пять этапов отбора. Отсеивается более 90% кандидатов.

— Как в условиях конкуренции складываются отношения CSI с зарубежными компаниями?

— Мы стараемся изучать и применять лучшие практики. Например, мы знаем, что иногда зарубежные компании некоторые проекты делают на уровне себестоимости, поскольку для них важно развитие отношений с клиентом. Может быть, первый проект не будет для них маржинальным, но потенциально есть возможность отношений долгосрочного характера. Кроме того, мы открыты к синергии и совместной реализации проектов с зарубежными партнерами. В нашем портфолио есть проекты, которые мы сделали своими силами, но при этому же есть проекты,которые мы сделали совместно с большой консалтинговой компанией. Планируем в ближайшее время начать еще несколько совместных работ с рядом партнеров.

Мы подписали в начале года меморандум с компанией Томсон Рейтерс. Это огромная транснациональная компания с рыночной капитализацией порядка 33 миллиардов долларов. Для простого обывателя больше на слуху новостное агентство Рейтерс, которое, кстати, формирует примерно один процент от доходов всей корпорации Томсон Рейтерс. Остальные подразделения –это финансовая аналитика и консалтинг. Для нас, безусловно, большая честь быть их партнером по Казахстану. Еще один наш очень уважаемый и большой партнер – это Всемирный экономический форум. Наш центр стал контрпартнером ВЭФ по Казахстану по проведению исследований по конкурентоспособности. Еще один партнер CSI– это британская компания Enzen, фокусирующаяся на консалтинговых и инженерных услугах в газовой отрасли, водоснабжении и электроэнергетике.

— Как Вы намерены соблюсти баланс между публичностью и интересами своих заказчиков. И у Вас, и у Олжаса Худайбергенова была ярко выражена гражданская позиция. Вы много выступали и писали публично. Нередко с очень справедливой критикой или предложениями. Сейчас даже неискушенный наблюдатель заметил, что ваши позиции стали более нейтральными. А ведь свой репутационный капитал вы создали, прежде всего, как независимые эксперты…

— Мы остаемся независимой структурой. Другой вопрос, что есть требования со стороны наших международных партнеров, согласно которым у нас есть ограничения на публичное обсуждение некоторых тем, особенно связанных с государственной политикой. Понятно, что государственная политика в любой стране не может быть правильной или не правильной. На то она и политика. Это политические решения. Поэтому, когда мы шли к нашим договоренностям, меморандумам в том числе и с международными партнерами, мы приняли решение о том, что не будем обсуждать вопросы государственной политики в информационном пространстве. При этом мы с удовольствием принимаем участие в закрытых дискуссиях и достаточно открыто и аргументировано выражаем свою позицию.

— Таким образом, Вы сейчас ушли в консалтинговый бизнес, который сам по себе предполагает некую закрытость и Ваша основная цель – заработать деньги?

— Вы правы, это бизнес проект. Наша миссия – сделать конкурентоспособную компанию, способную успешно реализовывать проекты любой сложности с пользой для клиента. При этом, понятно, что у нас есть ежедневные расходы и они достаточно высокие. В нашем коллективе несколько десятков человек и они должны быть мотивированы. Поэтому мы не можем себе позволить не зарабатывать. Конечно, мы коммерчески ориентированная компания, но при этом мы сформировали свои ценности, среди которых на первом месте стоят интересы клиента. Внутренние ценности, которые мы культивируем — это клиентоориентированность, постоянное совершенствование, высокий профессионализм и командный дух.

— А среди ваших клиентов есть государственные органы?

— Мы работаем с государственным и частным сектором, международными организациями и национальными компаниями. Стараемся помочь с разработкой стратегических документов, моделей управления, а также с привлечением инвестиций в экономику и повышением эффективности казахстанских компаний. В наших приоритетных отраслях помимо финансового сектора, нефтегазовой отрасли и транспорта, есть государственное управление и социальная сфера. Диверсификации клиентов и проектного портфеля мы уделяем большое внимание.

— А вы не боитесь, что повторите судьбу других консалтинговых компаний? Их труд был довольно щедро оплачен правительством, но их, наверное, хороший интеллектуальный продукт оказался так и не востребован в той мере, в какой был оплачен.

— Востребован или не востребован – это вопросы к заказчикам. На мой взгляд, если заказчик за услуги платит, то это подтверждение востребованности. Заказчик голосует деньгами.Касательно опыта ведущих зарубежных компаний надо сказать, что эти компании существуют десятки лет. Процессы, которые следуют внутри этих компаний, отшлифованы. Внутри аккумулированы глубокие знания по многим странам мира. Это, в какой-то мере, интеллектуальные десантники. Мы строим процессы в том же стиле. Когда выходим на проект, все делаем по четкой методологии. Есть понимание с чего начинать, в каком направлении двигаться. Это не просто набор несвязанных между собой анализов или действий. Это организованный процесс.

— И все же репутация большой четверки в мире очень сильно упала, хотя бы в силу следующих одного за другим системных кризисов в корпоративном секторе. При этом, практически все они в той или иной степени консультировали те правительства, которые спровоцировали системные, глубокие и, скорее всего, уже необратимые кризисные явления.

Консалтинг – это не та вещь, которую можно заставить купить. До этой услуги нужно дозреть. И наш рынок приблизился к этой зрелости.

— Я с Вами не соглашусь. Если мы посмотрим на отчетность этих компаний, то они более, чем успешны. Значит, их услуги востребованы. Консалтинг – это не та вещь, которую можно заставить купить. До этой услуги нужно дозреть. И наш рынок приблизился к этой зрелости. Это своего рода культура, которая должна сформироваться, когда качество оказываемой услуги зависит не только от консультанта, но и в огромной степени от заказчика. Заказчик должен правильно поставить задачи, участвовать в обсуждениях, быть вовлеченным в процесс. Ни один консультант извне не может обладать той степенью информированности, какую имеет сам заказчик.

Есть и другой фактор спроса на консалтинговые услуги. Если посмотреть на мир глобально, то мы видим, как изменилась его информационная составляющая. Еженедельно появляются терабайты новой информации. В результате, люди меньше читают книги, меньше смотрят фильмы. На это просто не хватает времени. Посмотрите на объемы документов в госсекторе –они же огромны. Соответственно, в организациях работают люди, которые перегружены личной и профессиональной информацией. Им очень часто не хватает времени для того, чтобы спокойно, не отвлекаясь на текучку, как это обычно делает консультант, погрузиться в анализ информации.

На моей практике, на одного сотрудника иногда приходилось по 80 поручений. Когда он будет думать и глубоко анализировать?

У меня есть опыт работы на госслужбе. На моей практике, на одного сотрудника иногда приходилось по 80 поручений. Когда он будет думать и глубоко анализировать? Ему просто некогда, у него сроки горят и ему важнее вовремя закрыть контрольное поручение. А консультант помогает анализировать, давать глубокие рекомендации. Но при этом для нас очевидно, что нужно эту компетенцию целенаправленно формировать внутри страны. Нужно, чтобы кто-то в стране владел историей того или иного вопроса, аккумулировал знания и оттачивал аналитические навыки. В процессе реализации консалтингового проекта собирается и анализируется огромное количество информации. Понимание истории вопроса в деталях дает много преимуществ.

Продолжение следует…