Ергали Бегимбетов: «Богатство всегда пропорционально страху его потерять»

— У нас в гостях Ергали Бегимбетов ,  Председатель Правления  СК «Amanat  Insurance».  Совсем недавно он покинул СК «Лондон-Алматы». И не один. С ним ушла практически вся команда. Это была одна из самых больших интриг на страховом рынке за последние несколько месяцев. «Лондон-Алматы»  являлась одной из самых уважаемых компаний в своей отрасли.  Существует справедливое мнение, что Ергали создал этот бренд, и он прочно ассоциировался с его именем. Почему вы ушли из компании, которой отдали 11 лет?

— Я  ушел, потому  что понимал, что мои возможности там исчерпаны и нужно развиваться дальше. В свою очередь,  судьба предоставила мне подарок в виде предложения возглавить Amanat Insurance. Самое ценное для меня в этом предложении то, что мое видение развития страховой компании и видение акционеров Amanat Insurance совпали.

— А вам не жалко было бросать компанию, которой отдали столько лет?

—  Очень жалко. Я очень долго надеялся, что удастся реализовать здесь свои идеи, но когда окончательно убедился, что мой опыт, умения и знания там бесполезны, решил уйти. Предложение возглавить Amanat Insurance ко мне поступило уже после того, как я принял для себя решение уйти из «Лондон-Алматы».

— Одна из «фишек»  «Лондон-Алматы»  заключается в том, что это одна из первых казахстанских компаний, которая внедрила кайдзен. Возможно, в  этом и заключается секрет ее  успеха. Будет ли внедряться кайдзен в Amanat Insurance?

— Безусловно. Это  было главным конкурентным преимуществом Лондон-Алматы. Сегодня  и коллектив, и акционеры Amanat Insurance хотят, чтобы мы внедрили эти принципы здесь.

— Наверное, это будет  не так сложно, потому что вся команда Лондон-Алматы ушла с Вами?

— Честно говоря, это было для меня неожиданностью.  Я предполагал, что со мной уйдет  10-15 человек, но не так много…

— А сколько?

— Не знаю, наверное, процентов 70-80?..

— А вам  не кажется, что это немного, мягко говоря, непорядочно – забрать команду.  И, если вы их приняли на работу, значит это все-таки была приятная неожиданность?

— Да, не буду скрывать, это была приятная неожиданность. Приняв решение уйти в Amanat Insurance, я изначально рассчитывал только на свои знания и опыт.  До последнего я предполагал, что большинство людей останутся, будут работать дальше, ассоциировать свое будущее с будущим «Лондон-Алматы».

— Ну а если бы кто-то другой так поступил с вами? Ведь компания – это бренд, и люди – носители этого бренда.  Главная претензия на рынке заключалась в том, что вы позволили этому случиться. Потому что вы, как топ-менеджер,  должны были понимать, что компания оказывается  практически обескровлена, если ушло свыше 70 процентов ее сотрудников…

— Компания не была обескровлена.  В новую команду пришли люди, имеющие очень хороший опыт в страховании, произошла полная передача дел, и теперь задача новых людей сделать все, чтобы клиентская база «Лондон-Алматы»  сохранилась и преумножилась. Конечно, бывают случаи, когда  в «Лондон-Алматы» не пролонгируются контракты.  И  это естественный процесс, потому что  у нас в компании всегда было правило: клиент – это «собственность» менеджера, который привел этого клиента. Поскольку в Amanat Insurance пришло много менеджеров из «Лондон-Алматы», они начали забирать с собой и клиентов.

— Повлияло ли на ваше решение об уходе довольно болезненная процедура  слияния БТА и Казкома, поскольку это всегда ведет к репутационным, финансовым, кадровым рискам?

—  Нет.  Я относился к этому совершенно спокойно. Это те процессы, на которые я повлиять никак не могу, поэтому они меня не беспокоят.  

— За счет чего сегодня  вы собираетесь сделать компанию номер один на страховом рынке?

— Во-первых, есть желание это сделать. Во-вторых, есть мотивация топ-менеджмента компании этого добиться, и не только материальная, но и, прежде всего, нематериальная.  Самая главная ценность для нового топ-менеджмента – это доверие со стороны акционеров.  Именно оно очень сильно стимулирует. Когда есть доверие, работать гораздо легче и хочется очень многого достичь.  Путь, который мы избрали, это, конечно же,  повышение производительности, улучшение качества сервиса и продуктов.  Качество в обслуживании, в осуществлении страховых выплат, в условиях договоров страхования, повышении образовательного уровня людей, их навыков и компетенций. Люди — это самый ценный актив. Клиент должен быть счастлив, страхуясь в Amanat Insurance. А счастливыми клиентов могут сделать только счастливые сотрудники. Несчастный сотрудник никогда не сможет сделать клиента счастливым. Поэтому, задача номер один: чтобы сотрудники с удовольствием работали, пользовались уважением и доверием. В принципе, на этом все и строится.

— Кто будет вашей целевой аудиторией, как вы сегментируете своего клиента? Будут ли вводиться какие-то новые продукты, новые технологии?

—  Мы планируем вводить новые продукты и технологии. Это вопрос времени, идут переговоры с партнерами.  Думаю, об их запуске мы объявим примерно  через полгода и надеемся собирать  на них порядка 10-12 млн. долларов в год. Это будет принципиально новый продукт для состоятельных людей. Но это не значит,  что Amanat Insurance  будет компанией,  предлагающей только люксовые услуги. Мы не делим аудиторию на приоритетную или неприоритетную. Но сейчас,  чтобы не распылять усилия, делаем акцент на всех видах добровольного страхования: авто, имущества, где часто происходят страховые случаи. И естественно, одно  из ключевых  направлений – обязательное страхование ответственности автовладельцев. Пока на этом рынке сложно развиваться, потому что каждая страховая компания придерживается своих правил и очень сложно контролировать единый для всех подход.  Зачастую владелец транспорта покупает страховой полис не для себя, а для третьего лица и его не волнует,  какое качество услуг третье лицо получит, если произойдет страховой случай. Все страховые компании с этим сталкиваются, поэтому предлагают всякие подарки клиентам при покупке полиса и «подарки» агентам при его продаже. Это тупиковый путь развития.

Но основной акцент делается на розничных продажах, потому что коэффициент пролонгации наиболее высок в этом сегменте. Качество услуг в розничных продажах  более востребовано клиентами, чем в секторе В2В,  поскольку последний пока довольно сильно коррумпирован и  политизирован.  А точнее, там иногда решения принимаются только на основании личных знакомств, а не основе уровня сервиса и качества.

—  Что происходит в целом на страховом рынке? Нацбанк вводит жесткие и почти жестокие нормативы, которые рано или поздно заставят банки укрупняться. Что будет со страховыми компаниями, исходя из того, что многие из них являются дочерними  при финансово-промышленных группах?

— Таким компаниям почти ничего не угрожает. Они являются лидерами на своем рынке. Возможно, исключениями являются НСК и Номад. Они не принадлежат ФПГ, но являются одними из лидеров на рынке страхования.  На страховом рынке тоже вводятся ужесточения, и мы это приветствуем, но нельзя сказать, что все предпринимаемые Национальным банком решения правильные. У нас идет постоянный  диалог с Нацбанком, идет с переменным успехом  на площадке Ассоциации финансистов Казахстана и Ассоциации страховщиков.  Надеемся, что нам удастся убедить Нацбанк пересмотреть последние  планируемые требования  по капитализации.  

— Считается, что у нас высокомаржинальный бизнес. Какова должна быть точка минимальной безубыточности?

— Совершенно с этим согласен, но и минимизация прибыли тоже не должна быть целью. Важнее выполнять обязательства перед партнерами, клиентами и акционерами. И если прибыль растет, то не надо становится заложником ее постоянного роста. Если она растет благодаря профессиональным и интеллектуальным усилиям сотрудников компании, то это хорошо. Но если это происходит благодаря росту цен, сокращениям издержек и ухудшению условий работы, то ничего хорошего из этого не получится.

— Вы назвали несколько ключевых элементов корпоративной культуры. Как эта совершенно нематериальная дефиниция будет выглядеть в вашей компании?

— Корпоративная культура – это, прежде всего, ценности, объединяющие всех людей, работающих  в этой компании, а не только ее акционеров или топ-менеджеров. На основе этих ценностей развиваются какие-то правила, философия отношений друг к другу. Вот это я понимаю как корпоративная культура. Когда  единственный человек,  которому ты должен быть лоялен – это твой босс – это совсем не то, что нужно. Бывают очень разные корпоративные культуры: есть культуры, в которых все живое изначально вымирает, а есть культуры, где все мертвое оживает. Я назвал две крайности, между ними много других корпоративных культур. У нас есть крупные компании, в корпоративной культуре которых унижение подчиненных, сталкивание их лбами и тому подобное является обычным и единственным средством управления.

— Вы действительно верите в то,  что говорите?

—  Мне бы не хотелось всю свою жизнь прожить в погоне за деньгами. Мне бы очень не хотелось в 70 лет понять, что на это ушла вся моя жизнь.  Я верю, что человек — более возвышенное существо, чем машина для зарабатывания  денег. Наличие определенной суммы, к сожалению, не является отражением нравственного и интеллектуального уровня этого человека…

— А может быть — даже наоборот… На мой взгляд, богатство и нищета в своих максимальных величинах — это два максимальных порока. У нас преступление быть нищим и преступление быть чрезвычайно богатым. Для британских аристократов иметь доход свыше 50 тысяч фунтов в год считалось дурным тоном. Как вы думаете, сколько нужно иметь денег, чтобы не впасть в зависимость от их количества? Какая сумма у нас может быть эквивалентом дурного тона?

— Прежде чем ответить на этот вопрос,  скажу, что я твердо убежден в том, что богатый человек — не значит счастливый. Рядом с успехом всегда идет страх его потерять. И чем больше успех, тем больше этот страх. И он всегда сопровождает человека,  который старается заработать как можно больше. У богатого человека всегда сидит страх потерять это богатство. Особенно в странах СНГ. Поэтому твой вопрос является философским. Чем больше человек зарабатывает, тем больше тратит, тем больше у него появляется новых желаний. Поэтому нужно определиться со своими желаниями и понять, что счастье не в том, что ты постоянно удовлетворяешь их. Я всегда задаю себе вопрос: если я начну зарабатывать 50 тысяч тенге в месяц, упадет ли у меня самооценка, начнется  ли депрессия, превращусь ли в злого человека. Что будет, если я потеряю свое рабочее место? И я молю Всевышнего о том, чтобы он не дал мне измениться в плохую сторону, потеряв все это. Я зарабатываю немного, но и немало…

— Ну, наверное,  здесь вы зарабатываете больше, чем в «Лондон-Алматы»?

— Да, но приобретение автомобиля для меня до сих пор является дорогим удовольствием.  Почти десять лет назад мы купили на семью один автомобиль в кредит и до сих пор ездим на нем. У меня, конечно, есть  служебная машина. 

• 55
• 52