Анна Пацюк: «Казахстанские бизнесмены, по сравнению с иностранными, порой чрезмерно осторожны… Боятся рисковать!»

В общественном  мнении почему-то до сих пор крепок ментальный стереотип, что бизнесом заниматься просто. Вот так: решил заняться бизнесом – и дело пошло. Судя по социальным сетям, бизнес,  как занятие, стоит на втором месте по простоте, а на первом, вообще самое плевое дело – это управлять государством! Но те, кто хоть немного «поварился» в предпринимательской среде, кто понял цену риска принятия решений, от которых зависят и деньги, и судьба всего дела, понимают, что занятию бизнесом нужно учиться, так же, как учатся своему делу врачи, животноводы и слесари. А значит – нужны учителя, помощники и консультанты, чтобы меньше было ухабов на пути предпринимателя.

 Наша собеседница    Анна Пацюк, руководитель  международной консалтинговой компании «Розница», известный консультант и бизнес-коучер. Компания  работает в  Украине,  Казахстане и Азербайджане.

-Скажите, пожалуйста, Анна, основной регион деятельности вашей компании — Украина?

— Мы продолжаем работать в Украине, но сегодня наше основное «поле деятельности» —  Казахстан. Наш  головной офис переместился сейчас в Алматы, потому что основные проекты -консалтинговые, внедренческие   — реализуются сейчас в Казахстане.

-Какие услуги вы оказываете? Что именно востребовано сегодня на рынке?

-Мы оказываем целый комплекс  услуг  помощи бизнесу, начиная от разработки, например, стандартов работы персонала, внедрения стандартов работы персонала с клиентами, контроля и качества обслуживания, новых технологий, таких, к примеру, как  «тайный клиент». Мы также разрабатываем  технологии  бизнес —  процессов, ведем разработку концепции бренда – и многое другое. Очень много услуг, которые мы предлагаем компаниям и бизнесменам. Их условно можно разделить на консалтинг, исследования, обучение и, конечно же, подбор персонала.

— А можете вы сравнить  рынок консалтинга в Украине – и  в Казахстане. Где он лучше развит? Есть ли у них какие то особенности?

-Я  бы сказала,  что сравнение может быть  только в динамике, в развитии. Очень схожие процессы сейчас происходят в Казахстане и Украине,  в развитии малого и  среднего бизнеса, в развитии сектора ретейла,  в частности. Могу сказать —  эти этапы Украина  уже проходила,  в плане именно развития, технологического развития.  И сейчас я наблюдаю очень схожие процессы в Казахстане. Хдесь есть свои плюсы:  казахстанкие предприниматели могут перенимать опыт ближайших соседей. И уже не наступать на те «грабли», которые были в опыте соседних стран.

На снимке — Анна Пацюк

-Это было бы хорошо: брать передовой опыт. Но некоторый опыт в Украине очень тревожит казахстанцев. Вот об этом  я и хотел бы тоже все- таки спросить. Что сейчас  происходит с бизнесом  в Украине? Интересен ваш взгляд эксперта в экономике, в развитии взаимоотношений с ближайшими странами и с другими государствами. Что делается на товарных рынках? Как вы оцениваете ситуацию?

— Я бы хотела сначала сказать о различиях в подходах к бизнесу вообще, потому что  во -многом они носят ментальный характер. Мы проводили несколько волн исследований этого вопроса, и выявили определенную зависимость психотипа  — среднестатистическое представление о средней особенности поведенческого профиля предпринимателя в Казахстане,  в разных регионах. Во —  первых, предприниматели разных регионов отличаются; во – вторыХ,  мы наблюдаем определенную  особенность, отличие  предпринимателя, бизнесмена в Казахстане от того же нашего украинского клиента. Это была та сложность, к который мы поначалу не знали, как «подстроится» . Если на Украине рынок, бизнес, очень чувствительны к любому новшеству, каждый хочет быть первым, каждый хочет внедрить какие то инновации, рискнуть, попробовать, то в Казахстане, на наш взгляд, ситуация другая.  Здесь, наоборот, присутствует консерватизм. И очень большая осторожность бизнеса. Казахстанские бизнесмены как бы говорят: «Да, мы хотим быть первыми, мы хотим внедрять и развивать новое, но мы посмотрим ,пока это сделает кто то другой…  Мы посмотрим,  где он ошибется — и сделаем уже еще лучше». А в результате часто  никто ничего не делает, рынок находится очень долго в «подвешенном» состоянии,  и из —  за этого некоторые процессы на рынке  происходят очень медленно. Потому что есть серьезные консерватизм и  осторожность. А если рынок в застое, то, ясно, что такой осторожный подход —  это не очень хороший  «инструмент»,  а скорее тормоз рынка. Вот эта осторожность казахстанцев, на наш взгляд,  часто  мешает внедрять позитивный опыт  соседних стран. Безусловно, в этом  есть свой «плюс» , осторожность позволяет избегать  ошибок. Но без определенной доли риска бизнеса просто нет.

Если говорить о том, что происходит  сегодня в Украине, то, несмотря на происходящие драматические события,  политические и экономические, я могу сказать,  что  очень многие наши  клиенты, розничные сети, наоборот —  фиксируют рост продаж, не взирая на то,  что есть стагнация, закрытые магазины на востоке Украины и т.д. Сейчас производство, надрываясь,  выполняет заказы для того, чтобы  обеспечить всех нужной продукцией. Причем, самое интересное — это не только касается продуктов рынка питания, потому  что, как говорится в пословице: «…а кушать хочется всегда». Это касается и рынка электроники, стройматериалов, даже вопрос одежды остается актуальным. Конечно, очень разная ситуация по областям страны, но в целом рынок живет и даже развивается.

— То есть,  не так страшен геополитический «черт», как его малюют?

-Абсолютно точно! Очень много  панических и злоумышленных негативных слухов, которые в принципе не соответствуют действительности

-Ну,  это отнесем за счет пропаганды со всех сторон. Негативной, преимущественно. Рынок оказывается намного жизнеспособней, чем нам казалось.

-Безусловно, потому что связи экономические выстраивались годами. И даже при сильном воздействий очень сложно их порвать. Это связи людей, это отношения людей, это экономические взаимодействия, это какие- то предпочтения по продуктам со стороны потребителей. Конечно, это невозможно разорвать в один момент.

— В своей работе с бизнесменами, которых вы консультируете, которым помогаете, вы часто используете интересный метод , название которого не каждый выговорит сразу…

-Да, метод  партисипативной фасилитации.

— Язык сломаешь… А что это такое, если попроще?

— Фасилитация — это методы работы с группой. Метод используется для создания команды, для того, чтобы мнение каждого было услышано, для принятия совместного решения, которое захочется выполнять, для креативного решения проблем и многого другого.

Партисипативность — это вовлечение работников в управление путем делегирования им управленческих полномочий.

Партисипативный стиль руководства предполагает, что руко­водители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда выслушивают и конструктивно используют их мнение, ор­ганизуют широкий и всесторонний обмен информацией, привле­кают подчиненных к постановке целей и контролю за их дости­жением, широко используя в качестве средства стимулирования разнообразные формы поощрения.

— И всегда ли этот метод  эффективен для выбора экономической стратегии компании?  Ведь в конечном счете решение принимают глава компании,  или несколько человек,  максимум – совет директоров. Всегда ли эффективны такие методы для решения реальных проблем?

— Если говорить об инструментах партисипативной фасилитации, то  это весьма  эффективные инструменты,  которые позволяют вовлечь в обсуждение всех работников. Потому что классический  классический «мозговой штурм» имеет свои недостатки, например, потому что в нем участвуют самые активные, самые  «громкие и шумные»  люди. А многие  другие своего  мнения даже не успевают высказать. По используемой же  нами методике  фасилитация дает возможность  вовлечения в обсуждение 100 процентов сотрудников,  и выработка решения опирается на  мнения из  разных сторон. Здесь вопрос в том,  что обязательно нужно  правильно подобрать группу. Чтобы в группе,  в которой принимают решение, например,  участвовали бы  представители разных департаментов, разных подразделений. Тогда можно сделать так, чтобы решение, которые принято,  учитывало бы  сильные и  слабые стороны всей компании. И самое главное: когда такое решение вырабатывается —  его поддерживает весь коллектив, и с  энтузиазмом и настойчивостью  его выполняет. Коллективный процесс реализации решения идет в нужном, обозначенном  направлении. А если, как в классическом менеджменте, происходит  только так, что решает руководитель, то  каждый сотрудник может внутренне сказать: «Ну, это не получилось потому, что так руководитель решил, мы- то знаем,  что надо было сделать по- другому, но нас не спросили…» Именно поэтому сейчас руководители все чаще  не только используют в своей работе консультантов, но приглашают на собрания руководителей отделов, направлений, менеджеров для выработки каких то стратегических решений. Когда в процесс поиска и выработки решения   вовлекаются все – тогда  у всех появляется единая ответственность за результат.

-В Казахстане консалтиногвый рынок, вроде бы,  достаточно развит, но если посмотреть по объемам —  это же крохи, 20 млн. долларов на такую большую,  многостороннюю экономику. Почему же услуги консалтинга не так востребованы нашим бизнесом, как, например, в России, в Украине? И почему наш бизнес все- таки все еще нуждается в «подпорках»? Заметьте: всякие обучающие, коучинговые программы и обучение бизнесу у нас  во многом зависит от поддержки со стороны государства. Идет поддержка со стороны фондов, например «Даму», и многих, многих других, банки участвуют в этом, госпрограммы создаются.  Прошло  много лет, а бизнес у нас так и работает «сам по себе».  Когда же придет осознание,  что бизнес должен работать  «по науке»?

-Да, есть в данном случае какая то особенность,  культурная или ментальная. Все еще занимаются самолечением. Вместо того,  чтобы обращаться к классической медицине, к науке, предпочитают использовать то,  что раньше все делали. Если что-то болит —  сначала полечимся сами, потом спрашиваем у соседа, и когда все соседи высказались и мы перепробовали все способы и довели уже ситуацию до критической только —  тогда идем к врачу. Знакомая схема, не правда ли? Только такая стратегия поведения, когда она экстраполируется на бизнес,  наносит ему ущерб . Попробую сам справиться, почитаю книжки, может, получится… Потом  спрошу у друзей — может они сталкивались с такими трудностями, знают, как из них выбраться, прислушаюсь к советам… Конечно, ошибусь, потрачу время. И когда уже ситуация доходит до критической  — к сожалению-  только тогда обращаются к консультантам.

-Но ведь тогда фирму можно и «не вылечить»?

— Могу сослаться на собственный опыт. Не скажу за всех и весь консалтинговый рынок. В большинстве случаев, порядка  70%  наших клиентов  обращаются к нам  в ситуации,  которая уже совсем критическая, где мероприятия по нейтрализации существующих рисков  более долгие, более дорогие, и вероятность позитивного исхода есть, но она минимальная. Но и в такой ситуации мы им можем помочь. Бывает вплоть до абсурда, например, со стартапами. Когда они обращаются для разработки маркетинга и разработки стратегии продвижения бренда, иногда и тогда уже бывает поздно! Мы  им разрабатываем проект, за  достаточно экономный бюджет, а они говорят: « Вы знаете, у нас уже совсем нет денег, потому что мы вот это сделали, вот это сделали,  но все это не подходит…. Все это можно в мусорку выкинуть». То есть —  деньги уже потрачены, ошибки уже совершены, а теперь вы  сделайте теперь что —  нибудь, чтобы их исправить! И именно в такой ситуации на помощь  приходят фонды, гранты, и так далее. Потому что, если бы не эта поддержка,  то действительно бизнесу было бы очень тяжело. Мы обсуждали с коллегами, некоторые говорят, что  такая поддержка где то немножко «балует» предпринимателей, расслабляет, потому что они знают,  что где то могут «поиграться», поэкспериментировать,  не обращаясь к каким то серьезным инструментам,  и если что — государство поможет, фонды придут на помощь. В этом есть однозначно плюс, потому что есть компании, которым сложно решиться на рискованные стратегии.  Но  нельзя не признать, что есть «моменты расслабления»,  конечно…

-Как вы думаете в ближайшие годы, в связи с такими масштабными переменами в  геополитике, в экономике, в развитии новых логистических транспортных торговых коридоров —  изменится ли роль консалтингового бизнеса?  Станет ли он  более сложным или более доступным, и что вообще лучше: учить предпринимателя бизнесу, или все таки расширять консультационные  услуги , чтобы консультанты помогали компаниям?

— Мне кажется, назрела необходимость  каких то общих  стандартов консультационных услуг. И объединение усилий для того,  чтобы появилось сообщество консультационных компаний.  Консультант не должен «замыкать» бизнес-процессы только на себя. Задача консультанта — создать процессы, внедрить процессы, чтобы компания могла дальше сама действовать, чтобы не было этой  «консалтинговой иглы», как ее иногда называют.

Второй  очень важный момент:   предпринимателей, безусловно,  надо учить  масштабному взгляду на бизнес, раскрывать новые  горизонты, к которым  можно стремиться. Потому что если предприниматели не будут видеть перспективы,  направление , куда развиваться, они не будут знать,  какая именно консультация, помощь  им нужна.  Бизнес должен уяснить: консультант не продает знания, их можно прочитать, получить в интернете, пройти обучение и т.д. Консультант продает опыт, опыт ошибок, которые в учебниках не отражен. В учебниках есть рекомендации, теория, знания. А опыт ошибок,  внутри определенного рынка, внутри определенного сегмента экономики, внутри определенной страны —  это есть только у консультантов. Недаром говорится: «Опыт, сын ошибок трудных…»  Потому что они имеют большое количество проектов и знают все «фарватеры» для того, чтобы провести  судно компании по  этой узкой реке, с порогами и стремнинами…  Руководитель бизнеса старается везде быть главным, но он не может поспеть за всем.

-Просто, наверное, это разные профессии. Кто капитан корабля, а кто – лоцман, который ведет  судно по правильному маршруту…

-Абсолютно согласна. У бизнесмена и его помощника – консультанта совсем разные роли.

• 60
• 59