Приватизация нужна, но без «перегибов»

В начале декабря,  участвуя в расширенном заседании Правительства РК, глава Фонда «Самрук-Казына» Умирзак Шукеев сообщил, что в Казахстане будет сокращено число национальных компаний.

Такие изменения в нацкомпаниях будут проведены в связи со сложной экономической ситуацией в стране и  мире и по поручению Президента страны. Однако и в «тучные» годы, когда нефтяные деньги лились рекой, нацкомпании, объединенные в громадные холдинги, не раз подвергались острой критике, в том с числе — и со стороны главы государства – за неэффективную работу, за разбухавший на глазах административно-управленческий аппарат, за низкие доходы и слишком вольное обращение с государственными средствами. Говорилось и о том, что компании становятся слишком большими, что в них сосредотачиваются слишком разноплановые активы. Теперь предполагается, что предстоящая реформа покончит с этой бедой. Например, в группе компаний «КазМунайГаз» из 206 компаний останется 75, в нацкомпании «Қазақстан темір жолы» из 102 — 32, в компании  «Казатомпром» число «дочек» сократится с 82 до 38 компаний. Примечательно и то, что все эти «лишние дочки» будут приватизированы, попадут в рыночную среду. Но сможет ли эта кардинальная и самая масштабная за всю историю нацкомпаний акция решить все накопившиеся в них проблемы?

О  нацкомпаниях и происходящих в них переменах мы попросили рассказать известного казахстанского экономического аналитика Олжаса Худайбергенова.

— Олжас, расскажите нашим читателям: что представляют сегодня из себя наши национальные компании, для каких целей создавался мегахолдинг «Самрук-Казына» и другие? Каковы итоги их хозяйствования, насколько выбранная структура  и принципы работы этих  нацкомпаний  соответствуют заявленным целям?

— Краткая предыстория была такова. Каждый госорган имел много дочерних структур, и для удобства работы с ними создавались холдинги, которые работали с госорганом и координировали деятельность «дочек». Были моменты, когда  «дочки» дублировали друг друга или действовали несогласованно. Позже начал накапливаться большой объем вопросов, связанных с холдингами, но которые постоянно выносились на уровень правительства — было ощущение бардака, который решили устранить через создания двух больших холдингов – «Самрук» и «Казына». Во время кризиса 2008-2009 годов решили эти фонды объединить, а после кризиса из этого объединенного фонда выделили еще один холдинг – «Байтерек».

Итоги хозяйствования каждой компании я не изучал, но, в целом, почти все нацкомпании, а значит и холдинг, прибыльны. Но это не означает, что нет внутренних проблем, без которых прибыль была бы однозначно выше. Что касается соответствия структур целям, то здесь не могу сказать, так как для такой оценки нужно изучить большое количество внутренних документов по каждой компании.

— Есть ли в мире примеры таких крупных объединений, чем похожи и чем отличаются наши нацкомпании от зарубежных аналогов?

— В основном такие примеры мы наблюдаем в развивающихся странах, например, в Малайзии есть холдинг «Хазанах». А среди развитых можно взять Сингапур, где есть холдинг «Темасек». Сейчас «Самрук-Казына» является операционным холдингом, который вмешивается в операционную деятельность «дочек», пытаясь навести порядок и координировать эту деятельность. Но на самом деле это лишь создает трения с «дочками», поэтому правильнее отойти от операционного контроля дочерних компаний, дав им большую самостоятельность и перейдя в статус «стратегического холдинга», который только ставит цели и контролирует результаты, как делает «Хазанах». Можно сделать как в «Темасеке» — стать финансовым холдингом, который смотрит лишь на финансовые показатели, вообще не ставя никакие цели.

 — Есть ли какое – то сходство наших нацкомпаний с южнокорейскими «чеболями» или с опытом функционирования на рынке крупных японских компаний? Может быть, в Китае есть что-то похожее?

— В Китае очень много отраслевых холдингов, но не помню примера холдинга, который присутствовал бы сразу во многих отраслях. Но это в силу большого размера Китая. Что касается южнокорейских чеболей, то они были многоотраслевыми, точнее напоминали кластеры — но все частные, хотя и используют сильную господдержку. Зачастую через систему чеболей реализуют программы поддержки МСБ, так как МСБ фактически выстроились вокруг чеболей.

 — Возможно ли сочетать в деятельности нацкомпаний  рыночные принципы и государственную поддержку, в том числе – финансовую? Эффективен ли такой подход в краткосрочной и долговременной перспективе?

— Да, можно и нужно. Государство неэффективно на уровне мелких и средних компаний, особенно в развитых отраслях. Если же речь идет о крупной компании, то здесь эффективность частных и государственных компаний выравнивается, просто в силу масштаба — обе крупные структуры бюрократизируются, так как вынуждены учитывать свое влияние на большое число параметров. А если и вовсе речь идет о создании новых отраслей, то зачастую это делает государство, либо частный бизнес, но  при сильной поддержке государства. Тезис, что «государство — плохой менеджер» применим лишь на уровне малых и средний предприятий, а на уровне крупных предприятий зачастую это становится больше догмой,  или даже мифом…

-Как можно оценить в целом деятельность казахстанких нацкомпаний  и холдингов?

— В большинстве нацкомпаний и холдингов в управлении есть доля тех, кто является грамотным управленцем. Но у них две проблемы, из-за которых они не раскрывают свои таланты полностью. Во-первых, это влияние бюрократии — со стороны госорганов и проверяющих структур. Кстати, госкомпании проверяются намного чаще и пристрастнее чем, к примеру, частные структур. Что, на мой взгляд, и становится одним из существенных факторов снижения эффективности госкомпаний.

Во-вторых — это влияние межклановой борьбы на расстановку кадров внутри госкомпаний, из-за чего в госкомпаниях трудно выстроить единую монолитную команду, которая оперативно бы решала все задачи. Учитывая степень влияния этих «политических» проблем, сегодняшние управленцы нацкомпаний пытаются сделать максимально возможное. 

— Согласно опубликованным данным, задолженность национальных компаний РК по банковским займам достигла рекордного значения в 2,6 трлн. тенге по итогам I полугодия 2015. Одновременно прибыльность нацкомпаний все в большей степени обеспечивается финансовыми доходами, а не основной деятельностью. Доходы от финансирования в 3 раза превысили валовую прибыль по итогам I полугодия 2015. Как бы Вы могли прокомментировать данные факты?

— Скорее всего, это случилось вследствие роста ставок по депозитам юридических лиц, ведь госкомпании являются крупными депозиторами в банковской системе.

 — По итогам I квартала 2015 года  обязательства “Самрук-Казына” составляли почти 7,8 трлн тенге, при капитале в 8,2 трлн. В декабре прошлого года ситуация была еще хуже —  на 8,13 трлн тенге капитала приходилось 8,5 трлн тенге обязательств. В середине года служба кредитных рейтингов Standard&Poor’s  снизила кредитный рейтинги по обязательствам в иностранной и национальной валюте казахстанских холдинговых компаний, связанных с государством, но не низвела их до «мусорного» уровня только потому, что уверена, что большинство этих компаний или фондов получат экстренную поддержку от государства в критической ситуации. Как вы считаете, обоснованна ли уверенность Standard&Poor’s, будет ли государство и в дальнейшем поддерживать нацкомпании  и как с рыночных позиций можно оценить деятельность холдинга?

— Да, обоснована. Скорее всего, государство поддержит их, особенно те компании, у которых статус «национальных».

— Как Вы оцениваете идею постепенной приватизации различных предприятий, входящих в нацхолдинги? Какие здесь видятся преимущества и, наоборот – угрозы?

— С приватизацией малых и средних предприятий — соглашусь, кроме разве что научно-исследовательских структур, а также структур, созданных под специальные задачи, например, тот же Kaznexnvest или НАТР. А по крупным структурам надо подумать — дело в том, что если будут проданы все прибыльные объекты, особенно сейчас, при кризисе, когда цена этих компаний будет ниже, то потом останутся только убыточные объекты. Плюс есть стратегические отрасли, типа Казатомпрома, которые я считаю, не должны быть приватизированы. Или же объекты, которые, опять же, созданы для решения специфических задач, которые частный секторе не может, и не должен решать — например, тот же ЖССБ. В целом, считаю, приватизацию необходимо делать, но без перегибов.

Беседу вел Д.Слинько

• 84
• 69