Мировой банковский сектор 2020: испытание на устойчивость

9 февраля, 2021

1073

McKinsey подготовил ежегодный обзор, в котором содержится ряд инсайтов о глобальной банковской деятельности. Некоторые из них, возможно, способны удивить и обнадежить. В отличие от многих прошлых потрясений, кризис COVID-19 – не только банковский кризис, но кризис реальной экономики. Вопрос дня звучит так: «Когда экономика вернется к уровню 2019 года и прежней траектории роста?»

Результаты исследований показывают, что в ближайшие месяцы и годы пандемия поставит перед банковским сектором проблему, состоящую из двух этапов. Первый – это очень серьезные потери по кредитам, которые будут происходить, вероятно, до конца 2021 г., однако ожидается, что почти все банки и банковские системы выживут. Затем, в условиях умеренного восстановления сектора в мировом масштабе, банки столкнутся с серьезными трудностями, связанными с текущими операциями, которые могут сохраниться даже после 2024 г. По разным сценариям в период с 2020 по 2024 г. недополученная совокупная выручка может составить от 1,5 до 4,7 трлн долл. США. В соответствии с базовым сценарием в течение пяти лет будут потеряны 3,7 трлн долл. выручки, что эквивалентно более чем полугодовой выручке сектора, которую никогда уже не удастся получить.

Кредитные потери: банки гнутся, но не ломаются

В попытках обуздать распространение вируса по всему миру было предпринято нечто доселе неслыханное – закрытие экономики в разных регионах, в некоторых случаях дважды, в результате чего десятки миллионов людей остались без работы, а миллионы предприятий прекратили свою деятельность. Эти люди и компании – клиенты банков, и в результате их неспособности выполнять свои обязательства перед банками резко возрастет количество дефолтов. Предвидя такое развитие событий, банки мира выделили 1,15 трлн долл. США на покрытие возможных убытков по кредитам до третьего квартала 2020 г. включительно, что намного больше, чем было выделено за весь 2019 г. Банкам еще не пришлось проводить существенные списания; их программы отсрочки платежей, и значительная государственная поддержка позволяют семьям и компаниям держаться на плаву. Но мало кто ожидает, что это состояние анабиоза продлится долго. Мы прогнозируем, что резервы на возможные потери по кредитам (в соответствии с базовым сценарием) в ближайшие годы будут превышать резервы времен мирового финансового кризиса 2007–2009 годов.

Хорошая новость – по крайней мере для банков и финансовых систем, на которые полагается общество, – заключается в том, что банковский сектор достаточно капитализирован, чтобы выдержать предстоящий шок. В среднем в мире при базовом сценарии коэффициенты основного капитала первого уровня (CET1) снизятся с 12,5% в 2019 г. до 12,1% в 2024 г., при этом ожидается, что в 2021 г. этот показатель достигнет минимума в 10,9%. Динамика будет несколько различаться от региона к региону, но в целом система должна быть достаточно устойчивой. Даже при неблагоприятном сценарии, по нашим оценкам, коэффициенты CET1 упадут только на дополнительные 35–85 базисных пунктов, в зависимости от региона.

Недополученная выручка: более 3 трлн долларов

На втором этапе влияние пандемии переместится с балансовых отчетов на счета прибылей и убытков. В некоторых отношениях пандемия лишь усилит и продлит существовавшие ранее тенденции, такие как низкие процентные ставки. Но она также снизит спрос в определенных сегментах и регионах. Что касается предложения, мы ожидаем, что банки станут более избирательными в своей готовности брать на себя риски. Конечно, будут и компенсирующие это положительные для банковского сектора факторы, такие как потребность в рефинансировании существующей задолженности, и некоторые регионы и сегменты банковского бизнеса по-прежнему будут извлекать выгоду из долгосрочных благоприятных факторов. Кроме того, программы государственной поддержки должны в некоторых местах продолжать способствовать активности бизнеса.

В целом, однако, перспективы непростые. Мы ожидаем, что при базовом сценарии в мировом банковском секторе к 2024 г. выручка может упасть примерно на 14% от докризисных прогнозов. В абсолютном выражении, по сравнению с докризисными перспективами роста, кризис COVID-19 может стоить банковскому сектору 3,7 трлн долл. США.

Испытание на устойчивость: восстановление экономических показателей в краткосрочной перспективе

Люди, живущие в суровом северном климате, знают, что зима проверяет нашу выносливость, навыки и терпение. В ближайшие годы банкам предстоит аналогичное испытание. Некоторым из них придется восстанавливать капитал, чтобы подготовиться к следующему кризису в гораздо более сложных условиях, чем были в прошедшее десятилетие. Нулевые процентные ставки никуда не денутся и снизят чистую процентную маржу, заставляя старых участников рынка переосмыслить свои бизнес-модели, основанные на осуществлении посредничества, связанного с риском. Потребность в выборе между восстановлением капитала и выплатой дивидендов будет очевидна, а ухудшение рейтингов заемщиков приведет к инфляции активов, взвешенных по риску, – доступные средства будут сжиматься и сокращаться.

Для каждой из этих проблем есть доступные решения. Банки необычайно хорошо отреагировали на первые фазы кризиса, обеспечив безопасность своим сотрудникам и клиентам и обеспечив хорошее функционирование финансовой системы. Теперь им нужна такая же решимость, чтобы справиться с тем, что будет дальше, сохраняя капитал и восстанавливая прибыль. Мы видим возможности улучшений как в числителе, так и в знаменателе показателя ROE – рентабельности собственного капитала: банки могут использовать новые идеи для значительного увеличения производительности и одновременно повышать точность в обращении с капиталом.

На наш взгляд, банки могут предпринять шесть шагов, чтобы повысить производительность своих операций. Здесь мы рассмотрим только один из них – ускорение перехода на цифровое банковское обслуживание, которым многие клиенты уже пользуются, и реконфигурация сети отделений там, где потребность в них снижется. В прошлом году использование наличных и чеков – с ними связаны основные операции в отделениях – сократилось; на большинстве рынков 20–40% потребителей отмечают, что используют значительно меньше наличных денег. Интерес клиентов к цифровому банкингу на многих рынках резко вырос, однако степень проявления этой тенденции сильно варьируется. В Великобритании и США всего 10–15% потребителей проявляют большую склонность к цифровому банкингу, чем до кризиса (а 5–10% стали предпочитать цифровые услуги меньше, чем раньше). В Греции, Индонезии, Мексике и Сингапуре доля потребителей, ставших более склонными к цифровому банкингу, колеблется от 30 до 40%.

Чтобы закрепить новые модели поведения, предполагающие пользование цифровыми каналами, банки могут начать с информирования потребителей о своих привлекательных конкурентных предложениях в сочетании с подталкиванием клиентов к использованию цифрового обслуживания. Еще до кризиса ведущие банки на развитых рынках добились уменьшения объемов операций в отделениях в расчете на одного клиента на 25% по сравнению с менее успешными банками – за счет перевода платежей, денежных переводов и операций с наличными на самообслуживание и в цифровые каналы. В дополнение к тем клиентам, которые уже раньше пользовались услугами банка только в цифровом формате, еще 10–15% клиентов вряд ли будут приходить в отделения после кризиса, что еще больше повышает для банков необходимость действовать.

Клиенты, конечно, не откажутся полностью от отделений, но снижение потребности в них создает возможность изменить структуру присутствия банка на потребительском рынке. Сети отделений в разные годы расширялись и сокращались, но кризис COVID-19 требует, чтобы банки пошли дальше изменений, основанных на приблизительной оценке, в результате которых в последние годы происходили сдвиги в организации обслуживания клиентов. Ведущие банки используют машинное обучение для изучения каждого узла своих сетей, уделяя особое внимание демографическим показателям, физической доступности банкоматов и своим конкурентам, предлагающим услуги в том же районе. Один банк разработал алгоритм, учитывающий пути доступа клиентов отделения к семи основным продуктам. Было обнаружено, что 15% отделений можно закрыть, удерживая при этом высокую планку обслуживания всех клиентов, что сохраняло 97% выручки сети, но увеличивало годовую прибыль на 150 млн долларов.

При проведении таких изменений банкам будет необходимо переобучить некоторых сотрудников отделений, в частности разработав для них гибкие функциональных обязанности, сочетающие работу на месте и удаленную работу, например, для специалистов по развитию клиентского опыта. Сотрудники, работа которых в настоящее время подчиняется узкому набору правил, могут быть перераспределены для выполнения различных функций на основе оценки смежных навыков, которыми они владеют или освоить которые им несложно. Какую-то часть рабочего времени сотрудники отделений смогут по-прежнему заниматься выполнением своих привычных обязанностей. А в остальное время они могут выполнять функции операторов колл-центра, пройдя перед этим необходимое обучение. Со временем некоторые из них могут приобрести полный набор навыков и стать универсальными специалистами, способными хорошо выполнять самые разные задачи.

Как обеспечить успех: подготовка с расчетом на долгосрочную перспективу

Банкам необходимо изменить свою повестку дня так, как никто не предполагал всего девять месяцев назад. Мы видим три императива, которые позволят банкам хорошо подготовиться к формирующимся тенденциям. Во-первых, банки должны встроить в систему своей работы новую скорость, гибкость и адаптивность, выявляя в себе лучшие качества, позволяющие противостоять кризису и находя способы сохранить их. Во-вторых, они должны коренным образом переосмыслить свои бизнес-модели, чтобы выдержать долгую суровую зиму нулевых процентных ставок и трудных экономических задач, а также перенять лучшие новые идеи у противостоящих им на рынке цифровых игроков. В-третьих, они должны выдвинуть на первый план значимую цель своего существования, в которой пристальное внимание уделяется вопросам экологии, социальной ответственности и управления на самом высоком уровне (ESG), и сотрудничать с местными сообществами, которые они обслуживают, с тем чтобы реконфигурировать свой контракт с обществом.

Рассмотрим последний из этих трех пунктов и, в частности, один его аспект – изменение климата. Независимо от того, на чем специализируются банки, они неизбежно ощутят влияние этого фактора. Потребность в принятии решительных мер реальна, и ее нельзя недооценивать. Существующие тенденции таковы, что банки рано или поздно будут вынуждены действовать. И дело не только в этом – недавние исследования показали, что связанность рыночного предложения с сильным позиционированием в области ESG коррелирует с более высокой доходностью капитала. Игроки, являющиеся лидерами по ESG, не просто реагируют на давление среды: они создают надежные решения, оправданные с точки зрения бизнеса и поддерживающие новые модели поведения.

Один из способов достижения этого банками – создание бизнеса финансирования, значимого для климата, когда банк предоставляет компаниям капитал либо для укрепления их устойчивости к долгосрочным климатическим угрозам, либо для декарбонизации их деятельности. Для банков крайне важно играть определенную роль в финансировании, значимом для климата – это логический результат их приверженности принципам Парижского соглашения, и эта роль является важнейшей составляющей их контракта с обществом. При построении бизнеса финансирования, значимого для климата, необходимо сделать четыре шага:

Думать дальше достижения эффекта «первого уровня». Банкам необходимо принимать во внимание всю экосистему, в рамках которой они взаимодействуют с другими ее участниками, в том числе измерять и учитывать воздействие своих клиентов на климат, поскольку действия банков могут и должны помочь клиентам идти по пути снижения влияния на климат.
Способствовать переходу на зеленые технологии своей политикой кредитования. Банкам будет необходимо понимать последствия энергетического перехода в каждом секторе, который они обслуживают. Это включает в себя понимание новых технологий, таких как производство и использование «зеленого» водорода, которые могут помочь компаниям, давно работающим на рынке, отказаться от использования углеводородов. Это также предполагает понимание предложений конкурентов, которые могут заменить традиционные подходы и потенциально способны нанести удар по заемщикам банков. Затем банкам необходимо соотнести эти технологии с банковскими продуктами, которые они могут предоставить: акциями и долговыми обязательствами, трейдингом, финансированием цепочек поставок и другими.
Скорректировать свою операционную модель. Банкам необходимо создать новые возможности, чтобы обеспечить масштабируемость и доступность экспертных знаний и навыков в данной сфере. Все чаще ведущие банки создают центры компетенций в области климата или устойчивого развития, где концентрируются экспертные знания по рискам и ESG, а также ресурсы для решения задач в этих областях.
Измерять и корректировать параметры своего портфеля. Банки должны разработать согласованную методологию, в соответствии с которой регулярно оценивать «углеродоемкость» своего портфеля и отслеживать его соответствие целям банка (например, в области соблюдения принципов Парижского соглашения).

Банкам не обязательно первыми осваивать все области – иногда достаточно быстро последовать за лидером. Однако ESG в число таких областей не входит. Вопросы экологии, социальной ответственности и приоритетов в управлении – мощная социальная сила, и это заставляет банки стремиться опережать события. Те из них, которые сумеют это сделать, получат существенное конкурентное преимущество, источник нового бизнеса или защиты существующего.