Мужской бизнес

Нурали Ахметво, генеральный директор КМК «Астана Моторс»

Мы что обсуждать будем? Каково нам в кризисе? Принято говорить, что сейчас тяжело, а я не хочу говорить, что нам плохо, что мы «попадаем». Зачем? И так все знают. И так о проблемах автодилеров все пишут, то одно издание по нам пройдется, то еще кто, а сейчас еще госпожа Бендзь напишет, что «Астана Моторс» еле стоит на коленях, пытается выжить. А рассказывать о так называемых «креативных решениях» — сложно. Скажут: «Что он, идиот? Все умирают, а он такой радостный — улыбается, типа у меня все хорошо»

 — Давайте подойдем к ситуации с точки зрения того, что стакан наполовину полон, а не наполовину пуст. Я считаю, что все эти экономические катастрофы — повод понять, что делается не так, и как-то начать двигаться по-другому. Вы же не собираетесь завтра закрываться или банкротиться, у вас же есть планы по выходу из кризиса? Каким образом вы планируете выбраться из этой ситуации?
— В 90-е годы для нас самым главным были продажи автомобилей, доход от них составлял 80%. Теперь, когда ситуация поменялась, когда стало понятно, что на продажах машин много не заработаешь, наши интересы изменились — мы развернулись в сторону продаж запчастей и сервиса. Но все это не так легко, как вам может показаться: нужно закупить
запчасти, развернуть сеть продаж. Этот рынок уже захвачен, нужно побеждать.

— А как именно вы собираетесь побеждать?
— Ценами, только ценами! По таким маркам, как «BMW», «Subaru», нам держать конкурентные цены немного легче, потому что у нас прямой контракт с производителями, мы официальные дистрибьюторы. А такие мировые производители, как Toyota, Nissan, открыли в Казахстане собственные дистрибьюторские центры. Они устанавливают цены на автомобили в соответствии с рыночными показателями, и мы надеемся, что эти цены будут конкурентными.

— Как вы собираетесь уговорить потребителя прийти на ваш сервис, если у него уже есть, как почти у всех в этой стране, свой зубной врач, свой косметолог и свое СТО?
— Специфика автосервиса как бизнеса в том, что сегодня машины становятся все сложнее, и для их обслуживания требуются высококвалифицированный персонал, специнструмент, современное диагностическое оборудование, а это есть только у официальных представителей автоконцернов. Поэтому мы в этом плане вне конкуренции.
Вы знаете, основная проблема в том, что человек приезжает на сервис и месяцами ждет запчасть. Номер 1 — это обеспечение запасными частями, чтобы человек не ждал. Второе и самое главное — это квалификация механика. Третье — это квалификация сервисного персонала, который непосредственно работает с клиентом. Чтобы клиент пришел к нам в следующий раз, ему должно быть удобно, тепло и психологически комфортно.
Мы запустили программу приоритетного развития автосервиса год назад. Как это будет работать? Мы организовали склад запчастей и запустили процесс управления складскими запасами. Если раньше мы возили запчасти срочными поставками, то теперь — контейнерами. Продали одну деталь — заказали такую же, формула простая. Это японский принцип. Если выйти на уровень, когда действительно есть складской запас, идет расход и тут же пополнение, то эта схема позволит получать прибыль. Но сначала это только инвестиции.

— А где вы берете деньги на развитие сервиса?
— Организовать сервис-центр хорошего уровня стоит примерно пять миллионов долларов. Это запасные части, логистика. Основные затраты приходятся на организацию склада запчастей. Где деньги берем? В основном это кредиты — других денег пока нет, и при ставке 16%, признаюсь, нам тяжеловато.

— Казахстанский рынок очень маленький, и понятно, что емкость его в ближайшей перспективе при таких доходах населения микроскопическая. Где резервы для зарабатывания денег, для роста бизнеса?
— Понятно, что говорить о большой доходности сложно, приходится выворачиваться. Разговор идет о процентах, поэтому важны масштабы, поэтому у нас пять брендов, чтобы как-то обезопасить бизнес, и если один бренд не пошел, двигаться за счет другого. Сейчас из пяти продаваемых нами брендов три нас вытягивают, а два мы поддерживаем. Конечно, это очень сложный бизнес, долгосрочный. Срок окупаемости — 7—10 лет, потому что в течение трех лет машины меняются, это опять новые инструменты, нужно покупать новое оборудование.

— Снижаете ли вы цены на сервисные услуги?
— Мы цены не снижаем, но и не поднимаем после девальвации. У потребителей есть мнение, что если сервис официальный — значит, дорогой, недоступный. Мы разрабатываем программы лояльности для клиентов — скидки для членов автоклубов, специальные цены на запасные части. Для того чтобы увеличить объемы, привлекаем ту часть наших клиентов, которые раньше обслуживались у «дяди Васи в гараже». К нам может прийти любой человек с любой машиной. Ну конечно, обслуживать «Фольксваген» на «Тойоте» нелогично, а так никаких ограничений.

— Вы сокращали персонал?
— Люди — самое главное, если сейчас всех уволить, с кем работать останемся? Пытаемся удержать. Просто сейчас идти некуда, везде еще хуже. Да, у нас были сокращения. Сегодня у нас работают 550 человек, в лучшие времена было 950. Пик был в 2007 году. Раньше у нас была региональная стратегия — как можно больше региональных дилеров, с которыми мы работаем. Сейчас мы стараемся это сократить, потому что это ведет к дополнительным расходам с нашей стороны — обслуживание складов, страховка, доставка, сервис и т.д.

— На какую долю доходов от сервиса вы рассчитываете?
— На те же 70%, что были раньше от продажи машин. Сейчас, во время кризиса, когда машины не продаются, мы только за счет сервиса и будем жить. А дальше все будет зависеть от того, как проснется рынок.

— Бренд «Астана Моторс» ассоциируется с «Тойотой», а главное конкурентное преимущество концерна «Тойота», на мой взгляд, — это его философия. Ваш японский партнер делится с вами своими методиками организации производства, управления проектами? Насколько глубоко вы сотрудничаете с «Тойотой»?
— Мы с первого дня работаем с ними в тесном сотрудничестве. Как планируется машина, как заказывается, как рынок изучается. Потому что очень сложно предусмотреть, что будет продаваться на рынке, а что нет. Как оформить автосалон, как менеджер должен подходить к клиенту, как он должен разговаривать с ним.
В продажах автомобилей важно все — от состояния туалета в дилерском центре до внешнего вида топ-менеджера, и эти детали не только обсуждаются, но рекомендации поставщика неукоснительно выполняются. Что касается участия в разработке моделей, то здесь надо понимать, что, например, в Германии продается 3 миллиона автомобилей в год, в США еще больше, в Японии — где-то на этом же уровне. В России в прошлом году продали 3 млн 200 тысяч автомобилей. В Казахстане продано всего 30 тысяч новых автомобилей. Автопроизводители считаются с мнением больших рынков, а что касается таких рынков, как Казахстан, им легче отказаться выводить на рынок автомобиль, чем дорабатывать его для наших условий.

— А каков ваш типичный покупатель?
— Вы знаете, лет 10 назад к нам приходили люди, которые просили не указывать стоимость автомобиля, чтобы уклониться от каких-то налоговых проверок. Пару лет назад наш типичный покупатель — это человек из так называемого среднего класса, берущий машину в кредит. Сейчас автокредитов нет, и покупают в основном состоятельные люди дорогие автомобили. Хотя я считаю, что сегодня хорошее время, чтобы покупать машины. Цены упали на 15%, а по некоторым брендам и на 50% по сравнению с тем, что было в 2007 году. Сейчас можно выгодно купить новую машину. Чуть позже, если ситуация изменится, таможенные пошлины возрастут, машины будут дороже, и мы будем завозить меньше.
Вот Вы говорите о кризисе, а я считаю, проблема в том, что не только мы не в ту сторону развивались, накачивая кредитный пузырь, — весь мир раздулся. Пузырь был нереальным, а сейчас все встает на свои места. Чудес не бывает. Когда в октябре прошлого года мы говорили, что у нас кризис, нам никто не верил и никто не понимал. Потом побежали спрашивать, как в кризис надо работать, они сейчас с нами советоваться стали.

— То есть сейчас вы уже привыкли к работе в кризисных условиях и все устаканилось, я правильно понимаю?
— Ситуация с каждым днем ухудшается, это честно. Естественно, мы планируем, у нас есть краткосрочное и долгосрочное планирование на 5 лет, на 3 года, на 3 месяца. Раньше можно было себе это позволить. А сейчас как можно планировать, если мы не знаем, что будет завтра? Не только мы не знаем — никто в мире не знает, какой курс доллара будет, какой курс йены, что еще произойдет.

— Существует мнение, что дилерство — это бизнес несерьезный, дилеры ничего не производят, только перепродают…
— В 1992 году Нурлан Смагулов заключил первое дилерское соглашение с «Тойотой». Давали право продавать автомобили при условии вложения денег в сервис по определенным стандартам. Это оборудование, техника, обучение. «Астана Моторс» создала авторизованную сервисную станцию «Тойоты» в 1995 году, центр «Жетысу» в 1999-м. Первый авторизированный сервис «Тойоты» на территории бывшего СССР открылся в Находке в том же 1995 году, а в Москве — в 1997-м. В этом плане «Астана Моторс» — пионер. Автомобильный рынок во всем мире по налогам, ведению бизнеса находится на ведущих позициях. Может быть, не совсем корректно говорить, что у нас в Казахстане к автомобильному бизнесу никогда не было серьезного отношения. Нас ставят на один уровень с барахолкой, и это мнение мы не можем сломать в течение всего времени, которое находимся на рынке. При этом мы, в отличие от барахолки, не занимаемся контрабандой, мы инвестируем большие деньги в сервис, запасные части, работаем цивилизованно. Но надо понимать, что мы изначально не на равных позициях с «серыми» дилерами. Я, официальный представитель завода-производителя, считаю каждую копейку, плачу пошлину, НДС, все налоги. В итоге я не могу конкурировать с человеком, который привезет тормозные колодки в чемодане из ОАЭ. У меня никогда нет такого запаса маржи. Тот же самый «дядя Вася», он разве платит экологической службе, пожарникам? Я на виду, а куда, как вы думаете, первым делом идет налоговый инспектор, пожарник? Он идет на проспект Суюнбая, где 3 тысячи квадратов, которые никуда ты не денешь, воротами не закроешь, и это большая проблема, и поддержки у нас нет и никогда не было. Вы понимаете, у нас всего-то три серьезные компании на рынке: «Астана Моторс», «Меркур» и «Жетысу». Никто сразу к нам не идет, но все переговоры заканчиваются у нас в кабинетах, потому что никто в этой стране, на этом рынке не собирается больше инвестировать деньги в этот бизнес.

— А почему Вы этим бизнесом занимаетесь? Потому что все мальчики любят играть в машинки?
— Я недавно беседовал с коллегой из Германии, которому за 60, и 35 лет из них он работал в этом бизнесе. Я спросил его, неужели у него в жизни не было ничего более интересного. В ответ он предложил мне назвать другую такую же интересную профессию для мужчин. У нас каждые два года новая модель, презентации, выставки, чем тебе не нравится этот бизнес? И самое главное — он на 100% мужской.

• 48
• 44