Когда Банк идет к Клиенту

— Аблахат Аблякимович, какое именно направление вы курируете в банке? Насколько ваш профессиональный опыт востребован на новом месте?
— В сферу моей деятельности входит функция финансового директора, а это включает руководство следующих областей деятельности банка – бухгалтерский учет и финансовая отчетность, анализ и бюджетное планирование, кастодиальная деятельность. Кроме этого я курирую административно-хозяйственную часть, управление по работе с персоналом, администрирование и послед-контроль. Дополнительно мной курируются ряд дочерних предприятий. В частности, я являюсь заместителем председателя совета директоров «Инэксим Банка» в Кыргызстане и членом совета директоров компании «Темирлизинг». Основная моя функция во всех этих организациях — это обеспечение адекватной системы финансового планирования и контроля по всем операциям.
До работы в «Темiрбанке» я специализировался на аудите финансовой отчетности и консультировании крупных финансовых организаций. После окончания Нархоза и КИМЭП в 1998 году работал в международной аудиторской фирме Andersen. Затем карьеру продолжил в других аудиторских компаниях «большой четверки». В июне 2005 года был назначен на нынешнюю должность и избран членом правления банка. Используя опыт аудита и консалтинга, я ставлю основной целью построение и обеспечение функционирования системы организации, включая финансовый контроль, бюджетирование и планирование, обеспечение деятельности банка и т.д.
— Компания ArthurAndersen несколько лет проводила аудит Национального банка? Вы тоже тогда участвовали в этой работе?
— Да. В быту моей аудиторской деятельности мне довелось поработать почти со всеми крупными банками Казахстана.

— Получается, что вы знаете своих конкурентов «изнутри»?
— В принципе, так оно и есть, но в рамках доступности информации для аудита финансовой отчетности, а это, как показывает мой небольшой опыт работы в банке, только «верхушка» айсберга. Но хочу сразу отметить, что конфиденциальную информацию, которой я обладаю по результатам проведенного аудита банков-конкурентов, не разглашаю и тем более не использую в своей работе. Это обусловлено как юридическими, так и моральными моими обязательствами по отношению к моим прежним работодателям.

— Новое руководство банка неоднократно заявляло, что в течение трех лет «Темiрбанк» намерен завоевать 20% рынка розничного кредитования. За счет чего вы планируете этого добиться?
— Смена руководства в банке не всегда воспринимается положительно участниками рынка. На самом деле это было объективное решение акционеров. За полгода мы разработали политику стратегического развития до 2008 года. Безусловно, стратегия банка, прежде всего, ориентирована на розничный рынок. При этом надо отчетливо осознавать, что этот сегмент требует запуска новых и модернизации существующих банковских услуг и продуктов.
К примеру, новым импульсом в развитии банка было то, что мы недавно предложили потребителям ряд новых продуктов. В итоге мы получили резкий рост продаж и соответственно доли рынка банковского ритэйла, значительно увеличили ссудный портфель, депозитную базу и т.д. Если ныне только за один месяц «Темiрбанк» выдает кредиты физическим лицам на сумму около 3-4 миллиардов тенге, то раньше на это требовалось около года. Однако на данный момент мы достигли уровня, при котором необходим новый толчок для роста путем оптимизации системы работы банка с его клиентами. Иначе говоря, без реорганизации самой системы работы следующий конкурентный шаг уже невозможен. В этой связи мы достигли соглашения с 3i-Infotech Ltd — подразделением крупнейшего банка Индии «ICICI» по внедрению универсальной технологии розничного кредитования «Тритон». Мы будем перенимать опыт коллег из Индии, но использовать его с учетом местной специфики. В итоге это позволит нам сформировать конкурентные преимущества в банковском ритэйле за счет технологической унификации и оптимизации каналов продаж.

— А как на практике будет выглядеть применение этой технологии?
— Раньше для решения своих финансовых вопросов население шло в банки, где будущим клиентам объясняли, что им необходимо сделать, дабы произвести какую-либо финансовую операцию (получить кредит, внести вклад и др.). Теперь эта ситуация, по-моему, будет меняться кардинальным образом, то есть не клиент будет «подстраиваться» под требования банка, а наоборот, банк должен «подстраиваться» под клиента. Для этой цели банку необходимо иметь отлаженную внутреннюю систему для предложения широкого спектра услуг различным клиентам и максимального удовлетворения различного спектра клиентов, при этом соблюдая принципы осторожности и консервативности. Я считаю, что не клиент должен «идти» в банк, а банк должен «идти» к клиенту. Одним из таких планируемых инструментов построения коммуникации с клиентом является построение агентской сети. Агенты «Темiрбанка», предварительно прошедшие специализированные тренинги по работе с населением, будут работать, что называется, «на дому» у частных клиентов, предлагая услуги банка. Оплата труда таких агентов будет производиться на основе комиссионных отчислений. Параллельно с этим будет разработано большое количество новых продуктов, которые максимально соответствуют пожеланиям наших клиентов. К примеру, у индийских партнеров только по ипотеке существует более 80 видов кредитования, с различными условиями оплаты и требованиями к клиентам. При огромной численности населения у банка «ICICI» самый большой розничный портфель в Индии, хотя у него всего 500 подразделений. Несмотря на то, что его местные конкуренты насчитывают их десятки тысяч, а объем розничного портфеля гораздо меньше.

— С чем это связано?
— Просто канал общения с клиентами построен на двух основных принципах – широкий спектр и доступность банковских услуг. Мы пойдем по тому же способу. Уже сейчас разрабатываются и запускаются новые продукты банка, отвечающие указанным принципам. Клиентам не обязательно будет идти в банк, чтобы, к примеру, оформить депозит. Наши агенты будут доставлять населению рекламные материалы и необходимые формы, которые можно заполнить и отправить в банк. Затем к отправителю придет агент и пояснит, какие документы необходимо подписать, и сам отправит все бумаги к нам. Если клиент пожелает положить средства на депозит, то он покупает скрейтч-карту, отправляет ее код активизации через SMS, и на его депозитный счет поступают деньги, которые он заплатил за карточку. Подобное можно делать и при оплате коммунальных счетов. Параллельно мы развиваем направления, связанные с платежными карточками. Недавно достигнуты соглашения с поставщиками технологий и оборудования для выпуска собственных платежных карточек. А совсем недавно большая группа наших специалистов вернулась из России, где изучала тонкости выпуска банковских платежных карточек и работы с ними. В течение 2006 года мы планируем выпуск собственных карточек, имея при этом свой бэк-офис и процессинг, одновременно запуск ряда услуг по ним, для этого мы намерены увеличить сеть и возможности собственных банкоматов.

— Если банки по темпам развития условно разделить на консервативные и агрессивные, то «Темiрбанк», судя по его новой стратегии, можно скорее назвать агрессивным. А стремительное увеличение кредитного портфеля несет в себе риски.
— Прежде всего, надо подчеркнуть, что наша система риск-менеджмента соответствует требованиям Агентства финансового надзора, которые, насколько я знаю, были разработаны с учетом мирового банковского опыта. Рисков в банковской сфере всегда хватало – рыночные, валютные, процентные, кредитные и т.д. Последние непосредственно связаны с клиентами, это риск невозврата заемных средств кредитору. При агрессивной рыночной политике банка система управления рисками должна развиваться с опережающими темпами по отношению роста самого банка. Это означает, что при внедрении новых банковских продуктов все риски должны просчитываться заранее на стадии разработки и их минимизация должна быть «вшита» в сами условия банковского продукта. У нас уже налажена работа по качественной оценке платежеспособности заемщика. До моего назначения в «Темiрбанк», конечно же, был департамент рисков, который стоит отметить, хорошо функционировал, но основным его направлением был корпоративный сектор, когда риски по каждому проекту рассчитывались отдельно. Когда пришло новое руководство в «Темiрбанк», то одним из первых дел, которое мы начали, был перевод на еще более высокий качественный уровень системы управления рисками для работы с большим количеством клиентов и минимизации банковских рисков. Нами была проделана существенная реорганизация системы управления рисков. К примеру, в каждом филиале банка был внедрен риск-менеджер с правом «вето», который подчиняется Департаменту рисков в Головном банке, который в свою очередь подотчетен Совету директоров банка. Сегодня все кредитные операции «Темiрбанка» проходят одобрение через Департамент рисков. Кроме того, нами сейчас уже создана система «андерайтинга» по займам, когда требования по минимизации рисков «вшиты» в сам продукт, а рисковик-андерайтер проверяет только условия предоставления займа, и в случае их соответствия заем выдается без дальнейших шагов одобрения, а это значительно ускоряет процесс выдачи займа. Одновременно количество рисковиков возросло с 9 до 30 человек по состоянию на конец 2005 года.

— В настоящее время на рынке банковского ритэйла помимо «Темiрбанка» активно действуют еще несколько банков. Есть ли перспективы слияния или поглощения?
— В Казахстане существуют 34 коммерческих банка, порядка 15 из них иностранные. Ввиду существовавших до последнего времени ограничений по присутствию иностранного капитала в банковском секторе иностранные банки не могли интенсивно развиваться. Тем самым государство создало условия для роста отечественных банков. Насколько я понимаю, в связи с предстоящим вступлением в ВТО сегодня эти ограничения сняты. Иностранные финансисты проявляют активную заинтересованность в присутствии на нашем рынке. Я считаю, что в ближайшее время предвидится определенная консолидация банковского сектора – более мелкие банки будут поглощаться более крупными. Прежде всего это связано с жесткой растущей конкуренцией, когда более крупные банки, имея доступ к более дешевым ресурсам, могут предлагать дешевле свои продукты, а также обладая большими ресурсами, имеют возможность больше инвестировать в технологии. Таким образом, более мелкие банки будут, скорее всего, терять свои конкурентные преимущества, и в результате, по законам рынка, это приведет к их консолидации с более крупными или к ликвидации, что менее вероятно. В нашем банке какие-либо слияния или поглощения не планируются, хотя предложения подобного рода поступали. Мы согласно своей стратегии ясно видим себя на этом рынке и планируем достичь высоких результатов за счет внутреннего роста банка. Если раньше рост банковского рынка происходил главным образом за счет корпоративных клиентов, то сегодня многие организации нацелены на розничный сегмент. Причина — корпоративный рынок уже поделен, а розничный еще значительно недоосвоен. По нашим исследованиям объемы банковского ритэйла в ближайшие три года увеличатся в 4-5 раз. Так что нам есть куда расти!

• 55
• 45