Сергей Апенко: Надо работать так, чтобы клиент раз и навсегда забыл о такой стране, как Китай

Елена Дудка  

Наша легкая промышленность сегодня такая легкая, что почти не ощущается ни в объемах производства, ни в ссудном портфеле банков, ни в розничной торговле. А одежда made in Kazakhstan — это вообще что-то из области эксклюзивной продукции. Тем неожиданнее и приятнее было увидеть в числе 50 лучших компаний, определенных по результатам опроса, который мы провели среди своих читателей в начале года (пожалуйста, «Эксклюзив», №1, 2006 г.), компанию «Текстилайн». О том, как ее продукция оказалась на европейском рынке, что мы можем противопоставить Китаю и каковы перспективы оте-чественного текстильного кластера, рассказывает генеральный директор и акционер компании Сергей Апенко.

— Сергей Леонидович, что такого особенного в одежде вашей компании, что ее покупают в Швейцарии?
— Прежде чем получить первый экспортный заказ на свою продукцию, мы прошли серьезную школу работы на западном рынке. Если рассказывать с самого начала, то в 2002 году швейцарский Международный торговый центр (МТЦ) совместно с ООН и МиТ РК1 в рамках технической помощи Казахстану провел серию исследований. В результате в обрабатывающей индустрии, в том числе в легкой промышленности, были определены несколько предприятий с экспортным потенциалом. То есть их продукт еще не был способен на экспорт, но мог бы быть развит до этого уровня. Из них уже выбрали три предприятия, которые стали участниками проекта «Развитие экспорта в Казахстане».

— Почему, например, выбрали вас? И в чем заключалась помощь вашему развитию?
— Нас хорошо знали на местном рынке. И международные эксперты тоже оценили наши сильные стороны. Мы по определенным критериям, понятным авторам программы, подходили для того, чтобы нас чему-то учить с точки зрения экспорта.
Сначала были семинары по маркетингу, логистике, правилам презентации продукции для зарубежных партнеров и др. То есть нам читали очевидные вещи, но в то время они нам не казались такими очевидными. Теоретические занятия вели специалисты Международного торгового центра со всего мира. Мы прошли в теории весь этап от создания эскиза одежды до ее выпуска. Затем идея продукта была реализована в эскизе нашими художниками. Качество этой работы инспектировала ведущая художница Англии, которая специально для этого приезжала сюда. По сути, мы проходили алгоритм создания одежды, который понятен в Европе, Америке и вообще во всем цивилизованном мире.
Следующим шагом было предоставление возможности участия в международных выставках для выбора тканей, фурнитуры и т. д. Эта работа также патронировалась специалистами, которых нанимал МТЦ. В целом Международный торговый центр финансировал 90% расходов этого проекта. Выбрав на выставках ткани и фурнитуры, мы отшивали здесь коллекцию и снова при патронаже людей из Европы соединяли ее с промоушн материалом. И у нас уже был продукт условно для презентации потенциальной торговой сети. А так как эта тема была изначально завязана на развитии экспорта, то авторы проекта придумали нам посещение ряда известных брендов одежды в разных городах Европы. То есть дали шанс презентоваться у них и подписать контракт.

— И вы сразу подписали контракты на поставку одежды из своей коллекции?
— Сначала у нас было много оптимизма по этому поводу. Мы сделали такую неплохую коллекцию, у нас есть новый подход и хороший красивый буклет. Сложили чемоданы, сделали визитки, вспомнили тренинги по английскому языку и поехали. Конечно, первые встречи были, как ушат холодной воды. Мы не строили себе иллюзий относительно того, что МТЦ скажет: «Послушайте, Mango, сейчас к вам придут три казахстанца, так вы заключите с ними договора». Понятно, что там такое не работает. Единственное, что пролоббировал МТЦ, — чтобы та же Mango и другие сети нас приняли, уделили время. Нас выслушали со свойственной Западу вежливостью, поулыбались, сказали, что в принципе это невозможно для Казахстана, но «вы сделали это». Становитесь в очередь.

— Речь шла о том, чтобы вы производили продукцию под их маркой?
— Нам было все равно. Лишь бы получить заказ. Быть производственным субподрядчиком — нас это очень устраивало на том этапе. Но это оказалось непросто. Тех компетенций, которые мы тогда имели, было явно недостаточно для того, чтобы разговаривать с такими торговыми сетями на одном языке. Один из ведущих менеджеров крупной торговой сети в Англии сказал: «Пробуйте. У меня сейчас около 1000 готовых поставщиков, с которыми я работаю уже лет 30. И еще 1000 стоит в очереди. Становитесь туда». Конечно, это звучало весьма неоптимистично.
Всего в рамках проекта были предусмотрены две миссии в Европу. В первую из них мы проехали 5-6 стран, получили новые знания. Мы увидели, что там за товар и насколько наш продукт уязвим. Бангладеш, Индия, мексиканские компании продают свою продукцию в Европу с доставкой «до двери» по той же цене, по которой мы можем предложить товар только на складе в Казахстане.
Тем не менее мы сразу подросли, работая в этом проекте. Ориентировали свой персонал на другие, более высокие задачи. Стали строить свой бизнес даже внутриреспубликанский, ориентируясь прежде всего на уровень экспорта. Например, «Текстилайн» одним из первых в стране купил современные технологии нанесения – вышивку и печать, технологии автоматического проектирования и разработки лекал. Во время поездок по Европе нам воочию показали новые технологии в работе. Мы посетили в 2003 году огромную выставку легкой промышленности в Кельне и в ее рамках сразу сделали несколько инвестиций.
У нас появились англоговорящие люди, раскрепощенные, молодые, дерзкие, которые поехали на выставки за рубеж. 20-летние менеджеры выезжали в Корею, Турцию, Китай, Европу, абсолютно без боязни строили бизнес-коммуникации, что было позитивно воспринято потенциальными партнерами. Правда, это были пока поставщики, потому что мы делали закупки материалов за рубежом.

— А в Казахстане нет сырья, которое устраивало бы вас по качеству?
— Сырьевой рынок Казахстана для нашего продукта почти нулевой. Такого сырья, которое бы позволяло выпускать продукцию для наших линий, здесь нет. Ни тканей, ни аксессуаров — ничего. Мы внимательно следим за развитием кластера в Южном Казахстане, где сейчас делаются достаточно серьезные инвестиции и прогнозируем, что там появится современное трикотажное полотно, например, для нашей линии футболок. Мы уже заявили о том, что готовы покупать определенные объемы такого полотна. Пока мы его привозим из далекой Турции, что не очень удобно. Хотя это 5-я страна в мире по экспорту одежды с очень хорошими традициями, с современными технологиями.

— Как складывалась ваша вторая миссия в Европу?
— После первой поездки мы посмотрели, где можно ужаться, чтобы предложить европейским компаниям более приятную цену. Подготовили побольше информационного материала о себе и своем продукте. К тому времени у «Текстилайна» уже были имиджевые проекты, мы отшивали одежду на олимпийскую сборную Казахстана. Во втором туре мы посетили уже другие страны и другие торговые марки, и он оказался более удачным. Мы познакомились с компанией ASSOS, которая позиционируется как бренд, продающий одежду для профессионалов велоспорта. С боссом этой компании мы сразу друг друга поняли. Это очень активный, креативный бизнесмен, скорее психолог, чем просто администратор.
Что-то в нашей презентации ему понравилось, и пока мы доехали до Англии для встречи со следующим клиентом, а ехали из Германии через Францию и Швейцарию, я уже получил по факсу заказ. Очень простой – на футболки, бейсболки, и что-то такое еще. Сумма заказа была очень небольшая, около 20 тыс. долларов, но мы были просто счастливы. Потому что для нас было важно понять саму процедуру. До того мы не делали экспорт в дальнее зарубежье. Поставляли одежду в Кыргызстан, немножко в Россию и Узбекистан, но это было совсем другое. Честно говоря, наш первый продукт был уязвимым с точки зрения качества. Стали нарабатывать уровень компетенции. Что делал наш западный партнер? Он терпеливо учил нашу компанию для выпуска того уровня продукта, который был ему необходим.

— Почему ваш партнер предпочел учить вас, а не воспользоваться продукцией уже известных поставщиков, как это делали другие торговые сети, с которыми вы встречались во время своей первой европейской миссии?
— Когда на Западе поняли, что их страны превращаются в страны потребления, а уровень жизни у них такой, что производить что-то там уже невозможно, они стали выносить свои производства. Выносили по пути наименьшего сопротивления. Сначала в Восточную Европу, затем в СНГ. Потом и с этими странами стало трудно договариваться. Они тоже стали чувствовать себя «крутыми» по мере роста уровня благосостояния и не хотели работать задешево над сложными продуктами. В Китае же выгодно производить, только имея там свой менеджмент и выпуская огромные партии – миллионы штук.
Компания ASSOS не выпускает миллионные партии товара. Она производит эксклюзивные вещи, высокотехнологичные, постоянно работает над поиском сырья и фурнитуры, над функциональностью и дизайном и не любой поставщик может с ней работать. Какие-то возможности они в нас увидели и начали их развивать. Нам это очень нравилось, мы видели, что растут закупки. На сегодняшний день мы имеем от ASSOS годовой заказ на 1 млн. долларов.
Дистрибуция нашего швейцарского партнера представлена в 75 странах мира. Это достаточно большой пласт рынка, специализированного на продаже одежды и аксессуаров для велоспорта – как для профессионалов, так и для любителей. Это правильная одежда с точки зрения аэродинамики, функциональности, гигроскопичности и т. д. Она дышащая, водоотталкивающая, легкая, изящная и, как выражается наш партнер, very sexy.
Кроме того, ASSOS начала создавать такую одежду, которая по своему назначению находится где-то посередине между спортивной и городской одеждой для отдыха. То есть это не спорт в чистом виде, но и не «джинса». Креативность созданной коллекции была продемонстрирована всей мировой дистрибуции с организацией соответствующих семинаров, презентаций, рекламного фильма. Они очень правильно ее презентовали. Собрали всех партнеров из разных стран у себя в штаб-квартире в Лугано, сделали потрясающую вечеринку на озере с фейерверками, которая к тому же совпала с их днем рождения. Вся дистрибуция была в восторге. Там же на этом вечере в 2005 году презентовали и нас как компанию, которая будет производить одежду этой линии.
Мы увидели достаточно настороженные взгляды мировой дистрибуции. Хотя страновая привлекательность Казахстана в последнее время растет. И мы за это благодарны руководителям нашей страны. Потому что, когда мы разговаривали с европейскими компаниями в 2003 году и в 2005 году, отношение к стране и ее представителям было совсем разным. Никто уже не задавал дурацких вопросов о том, где это находится. Но приятно удивлялись, что помимо нефти, газа и продуктов их переработки в Казахстане существует еще что-то. В том числе и компании, которые могут себя презентовать всему миру как производители.
Конечно, нам там был выдан некоторый аванс доверия. Мы это очень отчетливо понимали. Покорить Европу с ее традициями, знаниями и опытом для нас невозможное дело. Тем не менее нас туда пустили, открыли дверь, сказали — заходите, мы дадим вам работу. Вот так мы оказались на европейском рынке.

— Как вы оцениваете инициативу создания текстильного кластера? Ее сейчас, по-моему, критикуют все, кроме ее авторов и непосредственных исполнителей.
— Я много лет нахожусь в индустрии, и многие вещи, происходящие в легкой промышленности Казахстана, мне понятны. Я однозначно могу сказать, что создание кластера — это хорошая попытка заставить работать природный ресурс отрасли. Хлопок у нас был всегда, но хлопок хлопку – рознь. В советское время на экспорт уходил чистейший туркменский хлопок. А трикотажные полотна с узлами, с засоренностью, более толстые, из сырья, выращенного преимущественно в Узбекистане, Казахстане, Киргизии, мы потребляли сами на наших советских текстильных предприятиях. И так как этот хлопок тоже находил себе спрос, то никто и не забивал себе голову инвестированием в новые технологии, которые могли бы убрать засоренность и создать ассортимент конкурентоспособного товара.
Сейчас вложение денег в развитие предприятий, способных превратить дар божий в ресурс, которым можно торговать, вызывает аплодисменты. Внутри страны есть спрос на качественное сырье со стороны как нашей компании, так и других предприятий, в том числе работающих на рынке рабочей одежды. Надо только, чтобы создаваемые в рамках кластера производства действительно выпускали продукцию на внутренний рынок, а не отправляли ее на экспорт.

— То есть кластер сейчас создается для более высоких переделов сырья. О таких предприятиях по производству конечного продукта, как, например, «Текстилайн», речь пока не идет?
— Да. Сейчас на юге страны производится пряжа и суровая ткань из нее, которая идет на экспорт. Полотно, скажем, для футболок пока не выпускается. Но, насколько я информирован, уже есть финансирование проекта по развитию красильно-отделочного производства, которое будет эту суровую ткань, а впоследствии и полотно красить. Закупаются современные технологии, и есть шанс, что у нас будет производиться качественное сырье. Кроме того, в рамках кластера создается СЭЗ, куда придут предприятия, которые будут потреблять это сырье.

— Тем не менее наше сырье будет все равно дороже, чем индийское, китайское и т. п.? Хотя бы потому, что у нас труд дороже и все производство очень энергозатратное, так как никто пока не делает серьезные инвестиции в энергосберегающие технологии.
— Ну, это еще вопрос. Во-первых, наш хлопок котируется на мировых биржах через посредников и по цене вполне конкурентен. Во-вторых, стоимость труда на юге страны, где создается кластер, далеко не так высока, как, скажем, в Алматы. К тому же есть огромный ресурс гастарбайтеров из Узбекистана. В-третьих, что касается энергии, то на юге используется преимущественно дешевый узбекский газ и электроэнергия. То есть все там взаимодействует.
Скажем, полотно в Турции стоит 4 доллара за килограмм и еще 1,5 – 2 доллара мы тратим на логистику. Если наши предприятия смогут произвести полотно равного качества по 4 доллара за килограмм, мы хорошо сэкономим на доставке. Я, может быть, не знаю каких-то подводных камней, но в целом в отношении кластера я очень оптимистично настроен. Более того, мы пытаемся инвестировать швейное предприятие внутри кластера для того, чтобы получить льготы, которые объявлены государственными институтами.

— Это предприятие будет также экспортировать свою продукцию?
— Не обязательно. Просто получив за 4 доллара полотно, мы имеем возможность дать своим дистрибьюторам гораздо более приятную цену для того, чтобы увеличить объемы продаж, а заодно избавимся от ужаса импорта сырья из заграницы.
Кроме того, «Текстилайн», как вы знаете, присутствует и на рынке рабочей одежды. Поэтому мы внимательно следим за тем, что будет происходить с обработкой текстильной ткани (что-то вроде полуджинсы). Будут ли в Казахстане организованы соответствующие технологии по нанесению влагоотталкивающих, а также масло- и грязеотталкивающих пропиток. Если да и ткань будет выдерживать конкурентное количество стирок, это будет продукт для наших линий рабочей одежды. В целом спрос на такую ткань уже сформирован швейными предприятиями, которые выигрывают тендеры и для силовых структур, и для растущего нефтегазового сектора.
 
— Как вы себя чувствуете в условиях глобализации? Сориентируйте, кто ваши основные конкуренты – Китай, Россия, Индия, Корея, Турция?
— Не считаться с таким игроком в индустрии легкой промышленности, как Китай, было бы просто сумасшествием. Но нужно находить и пытаться продавать свои сильные стороны. А не гнаться за теми сильными компетенциями, которыми торгует на мировом рынке Китай.

— Если вы говорите о качестве, то Китай ведь выпускает великолепную одежду на экспорт, которая продается в Европе, в США.
— Китай выпускает всякую одежду на экспорт. В том числе очень хорошую. Но мы совершенно не конфузимся и стараемся строить диалог с этой страной. Бываем там на выставках, изучаем их бизнес и стараемся играть на их слабых сторонах. Мы поняли одно – уровень нашей компетенции, уровень наших мозгов, наших специалистов индустрии легкой промышленности, дизайнеров, логистов ни в коем случае не уступает китайским. Там есть свои преимущества – огромный вал людей, их абсолютная неприхотливость, огромные партии узкоспециального экспорта. Но если у тебя есть место на внутреннем рынке по рабочей одежде, ты попытайся найти такие приемы, чтобы клиент раз и навсегда забыл о такой стране, как Китай, с точки зрения получения альтернативы. То есть не пускай их к себе на рынок. Ищи пути. Есть разные способы.
Другое дело, что идет поток недекларированного китайского импорта в Казахстан. Мы пытаемся через Ассоциацию сигнализировать о том, что это не есть хорошо, что это не равные условия для участников рынка, потому что китайский товар идет «в черную», поэтому и цена на него соответствующая. С такой ценой конкурировать невозможно. Я считаю, что нужно за этим внимательно следить, пытаться влиять на ситуацию, а не пускать ее на самотек.
Сейчас мы пытаемся начать играть на поле конкурента. Если ты такой крутой – иди в Китай, организуй свое производство и используй сильные конкурентные преимущества Китая в том числе. Мы рассматриваем такую возможность. То есть если уж и продавать на казахстанском рынке товар из Китая, то это должен быть товар, произведенный нашим предприятием на их территории.

— Насколько это уже конкретные планы?
— Мы очень близки были к их реализации еще в прошлом году. Но задержались на стадии переговоров. Допускаем, что предприятие будет организовано в форме СП, возможно, с нашим партнером из Швейцарии. Просматриваем разные варианты. В 2002-2003 гг. у нас даже мыслей таких в голове не было, что мы пойдем в Китай, построим там свою фабрику. Мы говорили правительству: «Закройте границу, перекройте дорогу импорту, мы отечественные производители, мы сами будем хорошие, никого сюда не пускайте». Нам ответили: «Забудьте ребята. Вы работаете и живете в глобальном мире, в мире конкуренции». Единственное, что мы сейчас декларируем правительству, – это желание работать в равном конкурентном поле.
 
— А вы думаете это реально при сегодняшних условиях, учитывая неистребимую коррупцию на таможне и не только на таможне?
— Необходимо вести кропотливую ежедневную работу и демонстрировать рынку, что в стране есть реальная альтернатива Китаю, активнее развивать тему организации производства в Китае.
Однажды на заседании МиТ один из присутствующих там директоров предприятий возмутился: «Посмотрите, что происходит, ведь все шкуры у нас скупаются китайцами за бесценок». На что тогдашний вице-министр быстро отреагировал: «Хороший бизнес, а почему вы этим не занимаетесь?» Вот ответ — надо брать на вооружение приемы конкурентов. Если просто так стоять у них на пути с «шашкой наголо», они же просто тебя сметут.

— На какую проектную мощность завода в Китае вы рассчитываете?
— Пока речь идет о небольшом предприятии до 50 человек. Возможно, мы просто купим помещение и технологию пошива из того набора предложений, который есть в Китае. Мы не исключаем, что это будет китайское технологическое оборудование. Но однозначно мастера-технолога и управляющего будем командировать от нашего предприятия из Алматы, они будут работать в режиме вахты.

— Какова в целом рентабельность вашего производства – экспортного и внутреннего сегментов?
— Мы имеем меньше денег от экспорта, чем от продаж на внутреннем рынке. Вообще валовая рентабельность в отрасли крайне низкая, это одна из серьезных проблем.
Мы можем говорить всего лишь о 7-8% доходности, которую имеем в среднем по бизнесу.

— Для западного бизнеса эта доходность считается нормальной. А у нас все просто смотрят на нефть и банки, и обычная доходность уже кажется низкой.
— Да. При низких затратах и 7% это хорошо. Но мы должны проворачивать огромный вал проблем. Тем не менее мы оптимисты, знаем, над чем надо работать. Надо развивать рентабельность, постепенно выходить в розницу, где денег больше. У нас есть продукты, которые мы продаем с 20%-ной доходностью. Но по экспорту имеем примерно 12% прибыли. В среднем получается 8-9%.
Дальний экспорт на сегодняшний день занимает не очень большую долю в объеме продаж «Текстилайна» – порядка 12%, но имеет тенденцию к росту, особенно в 2006 г. При этом для нас важен не столько рост маржи, сколько получение опыта конкуренции на глобальном рынке, который будет особенно полезен в условиях ВТО. Хотя вряд ли сюда придут какие-то монстры, потому что наш рынок очень мал. Все, что могло прийти сюда, уже пришло — через челноков, через неконтролируемый ввоз товара и т. д. Просто система торговли будет совершенствоваться. Но по мере того, как она будет становиться все более цивилизованной, будет расти и цена на товар.
Сейчас на барахолке вы уже не увидите спортивные костюмы по 1 тыс. тенге, которые могли видеть еще несколько лет назад. Местный потребитель стал более разборчив, и китайцы уже отреагировали на это. Для наших производителей это хорошо, потому что наши и их цены выравниваются, теперь мы должны выявлять предпочтения покупателей, чтобы делать правильные магазины, удобно их ставить, работать со своей целевой группой клиентов и делать приятности быстрее, чем это делают конкуренты.

— Проблема кадров – всеобщий бич сегодня независимо от отрасли. Как вы с ней справляетесь?
— Мы выживаем до сих пор только потому, что несколько лет назад сделали очень правильные шаги, начав развивать бизнес в регионах. Все алматинские компании испытывают большую проблему кадров. Потому что в мегаполисе у людей есть масса других, более легких возможностей зарабатывания денег. Мы не можем взять и вдруг резко повысить зарплату швеям из-за того, что находимся в тисках своей 8-9%-ной доходности.
«Текстилайн» — не самое легкое предприятие для швей с точки зрения заработка. Экспорт – это не просто. У нас швея получает 25-30 тыс. тенге. Столько же она может получать и на другом предприятии. Но там она уже не будет работать по субботам и 4 контролера не будут поочередно проверять качество ее труда и возвращать работу на переделку. Заработать у нас те же рыночные деньги, которые платят на другом предприятии, – сложнее. Поэтому мы должны думать, что можем дать дополнительно своим работникам – взять детей в садик, предоставить общежитие, оплатить путевки детям в летний лагерь. Выдаем зарплату по карточкам, которые имеют кредитный лимит. То есть предоставляем определенный соцпакет для того, чтобы удержать квалифицированных людей и привлечь новых.
Но кардинально это проблему не решает. Потому что по-прежнему профессия швеи крайне непопулярна. Вообще рабочие профессии становятся непопулярными. Особенно в Алматы и других крупных городах. Поэтому мы пошли в регионы. У нас есть предприятия в Талгаре, Текели, Алабае, Риддере, Зыряновске. Там рынок труда дешевле, чем в Алматы. Но мы постепенно начинаем распространять часть соцпакета, который сейчас предоставляется в Алматы, и туда.
Кроме того, выезжаем в Кыргызстан, Узбекистан, рекламируем себя, говорим, что у нас есть возможность заработать деньги, привлекаем рабочую силу. Берем на себя затраты по доставке, размещению людей, питанию (мы вообще кормим весь свой персонал за счет прибыли компании). И это получается дешевле, чем нанимать людей здесь. Сейчас у нас постоянно работают человек 30 из соседних стран.

— Как вы сами одеваетесь и носите ли сами одежду своей компании?
— Я приверженец классического стиля, но с большим удовольствием тестирую многие разработки, которые делаются в компании, экспортную продукцию в том числе — занимаюсь спортом, играю в футбол.

— А на собственных детях испытания проводите?
— Да, в свое время мы на них детскую одежду испытывали. Но сейчас они достаточно взрослые. У меня дочь и сын. Дочь в активном бизнесе уже лет 5. Она совмещала работу с учебой в КИМЭПе, где закончила магистратуру в этом году с отличием. Это однозначно готовый международный менеджер для компании, потенциальный директор. Она станет директором тогда, когда захочет, а сейчас она руководит отделом продаж.
Сын подрастает, в следующем году заканчивает школу. Он начал работать у нас еще несколько лет назад, все школьные трудовые лагеря он отрабатывал здесь, с разной степенью ответственности. Начиная от подметания двора в 6-м классе и до управления участком по производству кольчуг, когда мы делали проект «Кочевник». Сейчас он получил компетенции по программированию вышивки, по управлению. Дети знают, что этот бизнес делается непросто. Но я рад, что они любят нашу компанию и продолжат ее историю.

• 75
• 78