Торговый дом "КазМунайГаз": расширяя границы топливных интересов

Диар Каржаубаев

В июле в одной из «дочек» национальной компании «КазМунайГаз» — Торговом доме КМГ произошла смена руководства. Новый генеральный директор, в прошлом президент Алматинской ассоциации предпринимателей, соавтор действующего Налогового кодекса Серикбек Елшибеков не обещает потрясений. Но, думается, национальной компании будет полезен опыт частного предпринимательства, имеющийся у одного из «отцов-организаторов» бизнес-сообщества Казахстана.

— Серикбек Кенесбекович, ожидаются ли какие-либо изменения курса в ТД КМГ в связи с Вашим назначением?
— У Торгового дома «КазМунайГаз» имеется четкая стратегия развития на среднесрочную перспективу, которая утверждена «материнской» компанaией – «КазМунайГаз». Выработана стратегия не одним человеком, а коллективом, поэтому она неизменна. Какие-то акценты могут быть смещены, но не в связи со сменой руководства, а в зависимости от конкретной ситуации на рынке. Согласно стратегии основными направлениями деятельности компании являются – развитие экспортного потенциала, расширение розничной сети на внутреннем рынке, а также управление и приобретение нефтеперерабатывающих активов в Казахстане и на внешних рынках.
При этом нельзя забывать, что как внутри страны, так и за рубежом мы работаем в высококонкурентной среде. Государство, хоть и является нашим акционером, никаких особых «тепличных» условий для нас не создает. К примеру, в стране более 3700 АЗС, большинство из которых давно и прочно заняли свою нишу на рынке. Если мы не сможем наладить эффективные управленческие бизнес-процессы, то госкомпания станет убыточной. Именно поэтому предполагается внедрить ряд систем стратегического управления, в том числе информационные, которые повысят качество управления информационными потоками и ресурсами ТД КМГ и дочерних предприятий.
При этом мы не забываем, что на нас, как госкомпанию, возложена социальная нагрузка – поставки ГСМ сельхозпроизводителям по льготной цене, активные действия по стабилизации цен на внутреннем розничном рынке.
На международном рынке экспорта нефти мы также работаем, конкурируя с другими трейдерами. При этом идет постоянная работа по совершенствованию логистики поставок, налаживанию прямых контактов с потенциальными покупателями.

— Год назад был подписан Меморандум между участниками рынка и правительством о сдерживании роста цен на бензин самых ходовых марок – Аи-93 и Аи-80. Однако цена по-прежнему растет?
— Принятие Меморандума позволило в тот период более-менее выправить динамику цен. Сейчас рост цен — это вынужденная мера. Потому что в сопредельных странах, в первую очередь в России — цены на ГСМ выше. Поскольку границы прозрачны, то искусственное удержание низких цен приведет к контрабанде ГСМ из Казахстана к соседям. Поймите, ведь помимо нас – госкомпании — на рынке немало частных трейдеров, которые заинтересованы работать там, где выше цена. Второй момент – сама экономика розничного рынка ГСМ. Если мы будем занижать стоимость бензина А-92, Аи-93, то наши расходы по доставке и хранению (это примерно 5 тенге в общей стоимости) перестанут окупаться. В итоге мы придем к дефолту.

— А вот некоторые эксперты утверждают, что имеет место ценовой сговор…
— Ни о каком сговоре на рынке речь идти не может. Как мы, будучи госкомпанией, можем договариваться о повышении цен, если наш единственный акционер — государство заинтересовано в стабильном внутреннем розничном рынке ГСМ? Можете сами сравнить, сейчас у нас самый ходовой Аи-92 продается по 68 тг., а у наших основных конкурентов по 72 тг. Сговор в пользу кого? Просто у каждого из крупных участников рынка имеются собственные бизнес-цели.
Решать задачу по стабилизации рынка мы намерены, в том числе через расширение конкурентного поля розничных трейдеров. Для этого мы в соответствии с нашей стратегией планируем до 2010 года существенно расширить свою сеть АЗС, АГЗС и нефтебаз, как прямо покупая новые, так и внедряя такой инструмент, как франчайзинг. Пока этот механизм законодательно не до конца отработан и распространяется медленно. Но мы надеемся стать пионерами этого дела.

— Знаете, на казмунайгазовские заправки часто жалуются в связи с непроходящим ощущением недолива, некачественного обслуживания и т.п.?
— В этом направлении мы решили двигаться по пути максимальной автоматизации всех процессов. Мы закупили программный продукт, который после установки на АЗС будет передавать всю информацию о каждой заправке в головной центр компании: наполнение емкостей, качество бензина, движение денег и пр. Любой несанкционированный доступ к емкостям с топливом будет отображаться на нашем сервере.
За качество продукта и сервис мы также намерены биться очень серьезно. Сейчас ведется работа по обучению сотрудников АЗС и систематизации оплаты труда, для повышения мотивации к качественному сервису. Кроме того, в случае недолива, грубого обращения персонала или просто с пожеланиями клиенты могут позвонить по круглосуточной «горячей линии»: 8 800 080 2222 (звонок по Казахстану бесплатный). Про наши мобильные лаборатории качества вы наверняка слышали.

— Есть ли у Вас какие-то новые идеи относительно решения вопроса поставок дешевого ГСМ для сельхозпроизводителей без ежегодно возникающих скандалов и проблем?
— В последние два года я наблюдал, правда, со стороны, но мне кажется, что ситуация стабилизировалась и больших проблем с дотацией села уже нет. Минэнергетики совместно с минсельхозом и участниками рынка договорились о механизме поставок. Если говорить конкретно об обязательствах нашего Торгового дома, то мы их всегда выполняем. Так, в 2005 году отгружено порядка 264 тыс. тонн удешевленного дизельного топлива. Сумма субсидий составила порядка $41 млн. В период посевных работ 2006 года нами отгружено около 77 тыс. тонн дизтоплива по цене $395 за тонну при средней рыночной цене $415. Сумма предполагаемой субсидии для сельчан составила порядка $1,5-2 млн.
По итогам совещания у министра энергетики и минеральных ресурсов, состоявшегося 21 июля, в 2006 году необходимо обеспечить крестьян в период уборочных работ дизтопливом в объеме 107 тыс. тонн по цене не более 49 тыс. тенге за тонну.

— Каковы планы компании по развитию экспортного потенциала страны?
— Необходимо расширение сфер влияния Торгового дома за пределами Казахстана через создание собственных трейдинговых и сервисных компаний за рубежом. Сегодня мы уже имеем развитую зарубежную сеть трейдинговых компаний, которые осуществляют операции по продаже и доставке экспортной нефти непосредственно конечным потребителям. Наши аналитики отмечают, что диверсификация экспортных маршрутов казахстанской нефти уже снизила прямую зависимость от политической ситуации в странах, через которые проходит транзит нефти на мировые рынки.
Могу сказать, что мы активно изучаем возможности долевого участия в предприятиях по переработке нефти и продаже нефтепродуктов в розницу на ключевых рынках стран Европы и Средиземноморья. Со временем мы намерены выйти на эти рынки через приобретение в собственность или путем совместного управления сетью автозаправочных станций.
— Есть ли какие-то объекты за рубежом, к которым Вы сейчас присматриваетесь?
— Этого я вам не скажу (смеется). Стратегически любая динамично развивающаяся страна (а я считаю, что мы достигли такого уровня, учитывая, что золотовалютные запасы растут, налогооблагаемая база довольно прилично прирастает и т.д.) должна задумываться о расширении границ своих интересов.

— Получив новое назначение, Вы какие-то задачи сами перед собой поставили?
— Из трех недель на новом месте одну я провел в командировках, поэтому пока еще «вхожу в тему». Но основные задачи уже, конечно, ясны – развитие рынка, его стабилизация, улучшение внешне-экономических показателей.

— Тогда такой вопрос, пока еще свежи «сторонние наблюдения»: насколько оправданно создание холдинга по управлению государственными активами «Самрук»? Не расширит ли это чиновничий аппарат – то с чем вы боролись, возглавляя Ассоциацию предпринимателей?
— Создавая такие большие компании, как «Самрук», государство достигает главной стратегической цели – концентрации финансовых и в первую очередь человеческих ресурсов. Для того чтобы государство развивалось более динамично, нужны большие капиталы и стратегические руководители, которые не просто из правительственных кабинетов, а уже с позиции производственников смотрят, правильно ли используются государственные ресурсы. Что касается чиновничьего аппарата… Мы же боролись не с самим чиновничеством, а с механизмами, которые мешали развитию бизнеса. Это несовершенное законодательство, чрезмерная нормативная база, особенно в налоговой и таможенной сферах, объемная разрешительная система. В решении этих проблем определенного эффекта мы достигли. Но государственный аппарат всегда подразумевает существование определенной надстройки и воспринимается гражданами несколько негативно. Так же, как обычно подростки воспринимают родителей: кажется, что они только мешают своими советами. Поэтому, наверное, создание государственной управляющей компании будет означать не раздувание аппарата, а концентрацию усилий, чтобы Казахстан мог занять нишу на мировом рынке и стать равноправным участником мировой экономики.

• 73
• 70