Андрей Шаронов: «Нам нужно «обогревать Вселенную»

13 октября, 2015

453

В конце сентября в Алматы состоялась 23-я ежегодная конференция СEEMAN (Международной Ассоциации Развития Менеджмента в динамичных обществах). Стоит отметить, что CEEMAN, объединяющая 220 членов из 52 стран мира, впервые провела свою конференцию в Казахстане. Организатором с казахстанской стороны выступил Almaty Management University, ранее МАБ.
В работе форума приняли участие более 190 делегатов из 39 стран мира — ректоры, деканы бизнес-школ и университетов Европы, Азии, Америки, Африки, руководители бизнеса и госструктур, предприниматели, бизнес-ангелы. Одним из гостей мероприятия стал Андрей Шаронов – ректор Московской школы управления «Сколково», советник мэра Москвы, в прошлом заместитель мэра Москвы в Правительстве Москвы по вопросам экономической политики, заместитель министра экономического развития и торговли и председатель Госкомитета РФ по делам молодёжи. Вот о проблемах бизнес — образования нам и удалось с ним побеседовать…

— Андрей Владимирович, обращаясь к названию конференции «Локализация против Глобализации Лидерства, и Развитие менеджмента в динамично развивающихся обществах» – как вы думаете, какая тенденция возобладает: локализация или глобализация?

— Ваш вопрос напомнил мне сцену из фильма «Чапаев» — помните: «Василий Иванович, мужики сумлеваются: ты за большевиков, али за коммунистов?». Так вот, локализация и глобализация — это, мне кажется, две составляющие объективного процесса, и здесь, на мой взгляд, выбор неуместен, это, что называется, данность. Ты должен быть глобальным, чтобы что-то из себя представлять в мире, но ты должен быть локальным, чтобы черпать свою уникальность, неповторимость и иметь признание на локальном рынке тоже. Поэтому мне кажется, что здесь применима комбинация, а не жесткое противопоставление, нам важно найти разумную середину между глобальным и локальным. А движение антиглобалистов и т.д. – это такие радикальные всплески, которые тоже имеют право на жизнь, но «отменить» глобализацию они не могут.

— Знаете, говорят, со стороны бывает лучше видно масштаб личности, проблемы, страны. Скажите, каким видится бизнес, бизнес-образование Казахстана, вам из России?

— Я не очень хорошо знаком с казахстанским бизнес-образованием в целом, хотя приехал сюда во многом по приглашению ректора Almaty Management University Асылбека Кожахметова. Он был у нас дважды в Сколково, мы с ним знакомы, и более полугода назад он сказал, что будет большое мероприятие CEEMAN, и пригласил меня. Я не могу сказать, кто из нас лучше, думаю, что и вы, и мы – находимся на стадии становления бизнес-образования. Ценность данной сферы и у нас, и у вас отличается в меньшую сторону, по сравнению с англосаксонскими странами, где традиции бизнес-образования насчитывают уже более 100 лет. И мы, и вы, чтобы развивать наши бизнес-школы, должны заниматься тем, что называется «обогревание Вселенной», то есть мы должны объяснять людям ценность бизнес-образования.

— Для чего? Не лучше ли просто делать свое дело, а понимание придет со временем?

— Проблема в том, что вы не можете иметь первоклассное учебное заведение, если для людей бизнес-образование не является большой ценностью. Бессмысленно работать только на стороне предложения. Если нет спроса, то предложение растворяется, оно не может быть сильным по определению. И у нас, и у вас есть такая проблема, надо в этом себе отдавать отчет, и объяснять людям, что, закончив высшее учебное заведение, получив диплом, они растут, и по мере их профессионального роста перед ними встают задачи, с которыми они в принципе раньше не сталкивались, ни в процессе получения первого образования в университете, ни по жизни…

— Вы сейчас говорите о бизнес-образовании, как дополнительном, а не первом образовании. Но зачем оно человеку, который выбрал профессию правильно, состоялся в своей отрасли?

— Знаете, это ощущение, что у тебя есть высшее образование или даже какая-то научная степень, и дальше с этой степенью ты будешь двигаться всю жизнь – это опасная иллюзия. То есть мир действительно становится настолько сложным, что тема непрерывного образования – это уже не фигура речи, а необходимость. И если ты этим не занимаешься, ты отстаешь, и в определенный момент ты можешь отстать навсегда, то есть возвращение твое будет стоить тебе очень дорого, с точки зрения издержек, и финансовых, и временных. С другой стороны, конечно, мне нравится концепция 70-20-10. В чем она заключается? На 70% человек учится из своего опыта: вы что-то делаете, получаете обратную связь, корректируете себя — то есть вы учитесь на своих ошибках. 20% — человек учится при общении со своими коллегами, с людьми своего круга, то есть на опыте других. И 10% — это обучение уже, что называется, «за партой». Когда человек садится в специально подготовленную среду, где у него есть технические средства, кейсы, и происходит более глубокое погружение. Если вы не пошли в бизнес-школу, это не значит, что вы не учитесь. Вы учитесь, но все-таки эти знания недостаточно систематизированы.

— Очень много на конференции было сказано о последних трендах в бизнес-образовании, о том, как решают проблемы на Западе и в Юго-Восточной Азии. Какие тенденции отметили бы вы?

— На самом деле я услышал то, что слышал раньше – о теме кризиса жанра, что МВА, в общем, переживает кризис, и если говорить не о школах первого эшелона – топовых, а о других школах, то действительно есть проблемы снижения интереса. И у нас, и у вас они усугубляются кризисом и девальвацией. Это вывод, и это очень важно. Снова услышал, что для того, чтобы быть лидером, быть признанным в своей индустрии, нужно отличаться и быть уникальным. И вот один из коллег задавал вопрос: как быть уникальным, если у вас 200-300 бизнес-школ (как это в Китае), в чем должна состоять эта уникальность? И один из ответов, очень важный и для меня, что уникальность – это не просто какой-то профиль, индустриальная специализация — это ценности. Ценности, которым вы не учите, а которые сами создаете, которые демонстрируете, которые делаете частью своего образа жизни. Это второй вывод: что нужно искать свою уникальную нишу, и она связана не только с той индустрией, в которой работает ваша школа, не только с качеством образования, а еще и с ценностями, с последовательностью – это тоже ценится на уровне спроса. Ну, и опять говорили о том, что существует и быстро развивается тема дистанционного образования. В частности, массовых онлайн-курсов. Я считаю, что это и возможность, и риск одновременно — для традиционного образования. Здесь надо правильно найти баланс. Но если вы этим не занимаетесь, то вас в среднесрочной перспективе не будет на карте. Поэтому это вызов для любой школы. Для любой системы образования.

— Вы сейчас затронули тему девальвации и кризиса. Сегодня в Казахстане высказывается мнение, что нынешний кризис, вкупе с девальвацией – это последствия кризиса менеджмента… Согласны ли вы с этим утверждением, и как нужно менять подготовку менеджеров в таком случае?

— Не совсем согласен. Я думаю, что на самом деле Россия и Казахстан очень похожи тем, что мы, к сожалению, так и не смогли значительно или заметно снизить свою зависимость от монопродукта – углеводородов. И для нас, и для вас это оказалось критическим. Что характерно, в плохие времена мы клянемся, что будем снижать эту зависимость, что будем вкладывать в другие сегменты; но, как только нефть дорожает, и наступают сытые времена,- сразу мозги разжижаются, политическая воля слабнет, всем кажется: «Ну, вот видите, мы же хорошо управляем, все бурлит, все растет, народ доволен!». И пока не наступает очередной кризис, никаких важных и долго откладывавшихся шагов не делается. На примере России могу сказать, что для нас (эту тему в РК не изучал) чрезвычайно важной и болезненной темой является тема пенсионного обеспечения. Вы знаете, у нас 55 и 60 лет – это возраст выхода на пенсию. Напомню, что этот возраст был установлен, если мне не изменяет память, в 1936 году – то есть примерно 80 лет назад, когда было 4,2 работника на одного пенсионера. Была т.н. солидарная система пенсионного обеспечения. Сейчас в России 2,2 работающих на одного пенсионера, и эта цифра довольно быстро уменьшается. То есть, в принципе, мы не можем тянуть такую систему. И мы 10 лет «мучили» этот вопрос, откладывали решения, делали серьезное лицо, пытались говорить, что это забота о населении. Вот сейчас, когда «жареный петух», что называется, клюнул, и все понимают, что дальше бюджетная система не в состоянии в таком объеме субсидировать все увеличивающуюся армию пенсионеров, мы начали поднимать эту проблему.

— Что касается пенсионной реформы в Казахстане, то у нас вводят поэтапное повышение пенсионного возраста для женщин. Для мужчин уже давно установлен возраст выхода на пенсию – 63 года, а для женщин было 58. Начиная с 2017 года эту планку постепенно будут поднимать также до 63 лет, как у мужчин.

— У нас до прошлого года эта тема вообще была под запретом… Но увеличение пенсионного возраста – неизбежно. Это все равно как если вы в молодости бегаете 60 метров за 12 секунд, то в 60 лет, если вы говорите: я тоже пробегу с такой скоростью — это самообман, вы не пробежите. А если все же пробежите – умрете. Поэтому надо что-то менять. Слава богу, что растет продолжительность жизни, но это означает, что количество пенсионеров растет, и нагрузка на работающее население увеличивается. Поэтому без таких радикальных шагов не обойтись, но только сейчас об этом стали говорить всерьез. Я надеюсь, что кризис поможет нам завершить эти – очень болезненные, неприятные, но нужные реформы.

— Это все – к вопросу о менеджменте?

— Да, это пример нашей непоследовательности, когда проблему можно было решить в существенно более благоприятных условиях, с большим запасом времени, с более мягким переходным периодом. Мы ничему не научились ни в 1998 году, ни в 2008 году. Кризис 2015 года нас просто силой подтолкнул к этому решению. Эта проблема, я думаю, характерна и для Казахстана тоже. Как только ситуация налаживается — мы решаем, что это уже надолго, всерьез, и улучшение – это следствие правильного управления, а не то, что на английском называется wind of money, то есть деньги, принесенные ветром. И наша воля разжижается.

— Так это и есть кризис менеджмента, разве нет?

— Да, но только не бизнес-менеджмента, а государственного. И я даже думаю, что это вопрос не менеджмента, это вопрос лидерства. Дело в том, что если для кого-то – самое главное – рейтинг, тогда такие вещи, которые важны, но дурно на него влияют, откладываются до последнего.