Посмотреть в зеркало, или что мешает казахстанскому предпринимателю

Если сопоставить состояние дел в отечественном предпринимательстве сейчас и 20 лет назад, то мы увидим, что за годы независимости наш бизнес прошел достаточно большой путь. Это видно, что называется, невооруженным глазом. Однако большие перемены наблюдаются обычно по сравнению с «нулевой» отметкой, в начале пути. Поэтому не стоит торопиться с победными реляциями. В целом положение казахстанского малого и среднего бизнеса крайне неустойчиво, он пока не стал основой экономики и главным источником бюджетных пополнений, по-прежнему пребывая в младенчестве и угрожая и в перспективе остаться «трудным ребенком». В своем Послании «Стратеги «Казахстан-2050» Президент Н. Назарбаев особо отметил роль малого и среднего бизнеса в обществе. «Мы должны создать условия, чтобы человек смог попробовать себя в бизнесе, стать полноценным участником проводимых в стране экономических преобразований, а не ждать, что государство решит за него все проблемы…. Важно поднять общий уровень деловой культуры и стимулировать предпринимательскую инициативу.»

Несмотря на многочисленные государственные инициативы, неустанные усилия неправительственных организаций, количество реально успешных предприятий остается мизерным, по сравнению с многочисленными банкротствами и неудавшимися бизнесами уже в первые годы существования. Имеются также примеры краха уже немолодых компаний. В чем дело? Почему «воз и ныне там»?

Казахстанский предприниматель работает не в вакууме. Множество внешних факторов, от размера налогов до культурных особенностей поведения покупателя, во- многом определяют жизнеспособность бизнеса. Однако, при внимательном анализе, ответ на вопрос: сумеют ли наши бизнесмены адаптироваться к новым реалиям, ответить на возникающие вызовы, относится скорее к внутренним факторам. Именно они в большей степени влияют на перспективы бизнеса и являются, по сути, определяющими, главными.

Вот некоторые внутренние причины: узость креативного мышления, недостатки обучения, непонимание своего бизнеса. Но есть и другие. Итак, что же сегодня мешает казахстанскому предпринимателю?

Непонимание своего бизнеса

Звучит на первый взгляд странно, но это – причина большинства банкротств. Лакмусовой бумажкой здесь служит вопрос: «Что есть Ваш бизнес? Чем Вы занимаетесь?» Типичные ответы:

• Мы поставляем тепловое оборудование;
• Мы продаем средства для ухода за кожей;
• Мы занимаемся жилищным строительством;
• Мы производим стеклопакеты.

Знакомая картина, не правда ли? Рассмотрим конкретный пример. «Я продаю цветы», – говорит цветочница, отвечая на тот же вопрос. Это значит она как минимум не будет процветать, а как максимум-скоро бросит этот бизнес. Почему? И как цветочница должна «правильно» ответить на вопрос: «Чем Вы занимаетесь?» Давайте рассмотрим два возможных сценария покупки цветов.

Сценарий 1. Понимание своего бизнеса как «Я продаю цветы».

Заходит покупатель, мужчина, цветочница спрашивает его: «Какие цветы хотели бы приобрести?» Как правило, мужчины плохо разбираются в цветах и выбор определяется его личным вкусом и/или кошельком. Надо ли говорить, что это не самый лучший арсенал аргументов при выборе цветов. Каков итог? Подарив цветы жене (начальнице, матери, дочери и т.д.), услышав в ответ банальное «спасибо», в следующий раз этот покупатель вряд ли вернется к нашей цветочнице, потому как она его никак не «зацепила». Скорее всего, он купит цветы где-нибудь «поближе» или «по дороге». Специально к ней возвращаться он точно не будет.

Сценарий 2. Понимание своего бизнеса как «Я помогаю людям выражать свои чувства к другим людям с помощью цветов»

Заходит покупатель — мужчина, цветочница спрашивает его: «Кому Вы собираетесь подарить цветы?» Согласитесь, что мы не испытываем одних и тех же чувств к жене (начальнице, матери, дочери и т.д.). Если даже мы их всех любим, то любим по-разному. Хотя «любить свою начальницу» – звучит несколько необычно. Тем не менее, выразить эту разницу с помощью цветов не отказался бы ни один мужчина. Плюс к тому в момент дарения он может озвучить услышанное от грамотной цветочницы: «Любимой: алые розы – это страсть»; незамужней дочери: белые цветы – символ чистоты и невинности и т.д.

Каждому – свое. Есть наверняка и некоторые табу, например: нельзя дарить своей начальнице желтые тюльпаны – «вестники разлуки» – рискуете быть с ней разлученным, читай – уволенным.

Что будет с рейтингом мужчины, который блеснул своими цветочными знаниями и очень красиво обставил момент дарения своими уместными комментариями? Женщины счастливы, рейтинг взлетел. А теперь вопрос «на засыпку»: Куда направится покупать цветы наш удачливый мужчина в следующий раз? Ответ очевиден-к «своей» (уже «своей») цветочнице. Будет этот мужчина хранить тайн,у или же будет при любом удобном случае, когда возникнет вопрос где купить цветы, рассказывать коллегам и друзьям о чудо-цветочнице? Конечно, он не будет молчать. Более того, он отныне станет ее бесплатным рекламным агентом и приведет к ней еще как минимум троих (маркетинговое правило: один довольный покупатель приведет еще троих), а те в свою очередь – уже девятерых, а те 27 — и пошло-поехало.

Одно дело «продавать цветы», и совсем другое дело (другой бизнес) – «помогать людям дарить радость другим людям (выражать свое отношение) через цветы». Что меняется с изменением формулировки (читай – с изменением понимания) своего бизнеса? Все. Меняется содержание всех основных элементов. У бизнесмена меняется:

Рынок. Это уже не просто покупатель, которому нужен букет каких-нибудь цветов («чтобы было красиво и недорого» или «красиво и дорого»), или который сам не знает, чего хочет. Это уже покупатель, которого бизнесмен образовывает и консультирует в отношении цветов, который теперь понимает, чего он хочет, и который теперь уже никогда не будет невеждой в этом отношении. Теперь у него будет планка ожиданий выше, и всякий раз он будет ждать от продавца большего. Таким образом, создается новый рынок (новых покупателей), как когда-то Генри Форд создал новый массовый рынок покупателей на свои автомобили, а Стив Джобс создал огромный рынок целого ряда продуктов компании Apple.

Продукты. С новым пониманием бизнеса у бизнесмена появляется и новый продукт. Цветы теперь — это не просто цветы, а средство выражение чувств покупателя. Теперь они могут быть в определенной комбинации, чтобы выразить чувство глубже, изысканнее, полнее (японская икебана – искусство составления букета становится дополнительным продуктом). Появляется цветочный консалтинг, как бесплатное (а скорее платное, т.к. цена может быть и должна быть выше за счет дополнительной ценности, которую ощущает покупатель) приложение к основному продукту. Дальше – больше, бизнесмен начинает делать цветочное оформление различного рода тожеств (тоже новый продукт) и т.д.

Ресурсы. Теперь предприниматель не можете себе позволить просто нанять одну продавщицу в свой бутик. Теперь ему нужен другой продавец: грамотный, знающий о цветах все или почти все, коммуникабельный, умеющий разъяснять и убеждать. Естесттвенно, нужно больше денег на его зарплату. Со временем становится необходим офис для ведения переговоров с крупными заказчиками, презентационный материал, компьютер, проектор, веб-сайт. Чтобы все это было рентабельно и приносило прибыль, бизнесмену уже не обойтись одной торговой точкой, ему нужна торговая сеть. Чтобы справиться с возросшими объемами поставок и хранения, нужна другая, более развитая служба логистики, с новой моделью работы. Ему нужно больше вложить денег для увеличения оборотов. С появлением новых расходов потребуется новая система управления данными (затрепанной тетрадкой уже опять-таки не обойтись). Ему нужно подобрать и обучить новые кадры. Словом — нужны другие ресурсы!

Операции. Бизнес-процессы (а это и есть операции) для обслуживания нового во всех отношениях бизнеса также меняются: от закупок до CRM-системы (системы управления клиентами).

Таким образом, разница в понимании своего бизнеса может быть причиной либо банкротства, либо процветания. Для более ясного понимания я умышленно взял упрощенный и доступный пример с цветами. Но есть случаи, когда непонимание своего бизнеса губит или сильно тормозит целую отрасль в огромной стране. Тому пример пассажирские железнодорожные компании в США, которые процветали в 19-м веке, получили ограниченное развитие в 20-м, а сегодня играют незначительную и фрагментарную (в географическом смысле) роль в пассажироперевозках страны. Причина все та же. На тот же вопрос владельцы этих компаний отвечали: «Мы в железнодорожном бизнесе/Мы перевозим людей железной дорогой». Но если бы они рассматривали свой бизнес как перевозки пассажиров (оптимальные, удобные, без привязки только к железной дороге), тогда бы они наверняка обратили внимание на только зарождающиеся, но очень перспективные направления бизнеса, как самолеты и автомобили, т.е. стали бы транспортной компанией, что гораздо шире железнодорожной.

Разделение собственника и менеджера в малом бизнесе

Во всем мире малый бизнес – это семейный бизнес. Приведу пример из своего опыта. Как-то я остановился в отеле итальянского города Прато под Флоренцией. Небольшая гостиница, однако, 5 этажей собственного здания, под сотню номеров. Несмотря на свою «малость», стоимость этого бизнеса тянет на миллионы евро. Что же в нем особенного?

Для нас вся «изюминка» в том, что это семейный бизнес. Хозяин – глава семьи – стоит у стойки регистрации (Reception), жена – бухгалтер, взрослый сын подает завтрак постояльцам в кафе. Основную работу делают сами, члены одной семьи. И это довольно типичный пример для Запада. Почему они не наймут управляющего и бухгалтера? Потому что они (западный малый бизнес) это уже проходили, и набили шишек, и поняли, что это бесполезно, неэффективно и пагубно. Начинается воровство, снижение качества обслуживания, текучка кадров, отток клиентов и банкротство. Жизнь за десятки лет просто вытеснила эту неэффективную модель малого бизнеса с рынка. Остался в живых (главным образом) только семейный бизнес, собственник и управляющий – в одном лице.

Мы же, в силу своей неопытности, продолжаем наивно верить, что малый бизнес можно «запустить» один раз, и он, как вечный двигатель, будет приносить нам пассивный (в смысле минимального нашего участия), доход. Надо прости найти честного директора, мотивировать его — и дело в шляпе! Потом приходит прозрение, но уже поздно. Деньги, усилия и время потрачены впустую. Практика показывает, что на чужих ошибках мало кто учится, большинство предпочитает учиться на своих.

Управленческая некомпетентность собственников в большом бизнесе

Поскольку реально публичных компаний у нас пока мало (в смысле количества владельцев, их акций или долей в ТОО), часто за большим бизнесом стоит так называемый «единственный акционер». Здесь другая проблема – управленческая некомпетентность этого самого собственника.

Как уже состоявшийся и достаточно богатый человек, он уже не считает нужным погружаться в познание менеджмента, как науки. И вправду: где вы видели собственника крупного бизнеса, который умел бы хорошо читать три основных документа финансовой отчетности: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств? Даже, если и есть такие, то их явное меньшинство. Большинство же до сих пор подписывает эти документы и не может понять (а их бухгалтера не могут им объяснить), почему прибыль в отчете есть, а денег на счету и в кассе нет. Почему продажи растут, а прибыль не растет. Почему ребята (топ-менеджмент), вроде бы, грамотные, а хочется свой бизнес уже продать, пока еще он чего-то стоит.

А дело все в том, что они (собственники) не в состоянии оценить качество работы наемного менеджмента, поскольку сами в искусстве управления плохо разбираются, несмотря на свой несомненный талант предпринимателя. Не знакомы с методами диагностики бизнеса, которые могут ясно показать, где что-то делается неправильно или нуждается в развитии.

Возможно, есть еще много другого, что мешает казахстанскому предпринимателю. Но, на мой взгляд, основными, повторюсь, являются внутренние факторы. Именно они сыграют решающую роль в судьбе наших бизнесменов в свете предстоящего расширения Таможенного союза, создания ЕЭП и вступления во Всемирную Торговую Организацию (ВТО). Что ожидает казахстанский бизнес в результате обострения конкуренции? Вопрос не праздный, учитывая его цену.

Можно попытаться ответить на него, используя нижеследующую классификацию и характеристики современного казахстанского предпринимательства (см.таблицу). Условное название каждой категории говорит само за себя.

Типология казахстанских компаний и их стратегии

(в сочетании цены и качества)

Очевидно, что наиболее конкурентоспособны представители «Красной книги», которые могут даже выиграть от расширения границ, если сумеют освоить науку и практику выхода на зарубежные рынки.

Тяжелее будет компаниям из категории D&G, им придется умерить аппетиты и снизить цены, возможно, отказаться от супер-высокого качества и перейти на обслуживание более низких сегментов.

Компании из категории A la «Made in China», скорее всего, отправятся на свалку, т.к. «красной книги» из них наверняка не получится в силу многолетней привычки делать все плохо.

А «Крыша+…» будет жить до тех пор пока жива их «крыша» или пока сохраняется их монополия.

Главный вывод из всего этого анализа можно уложить в одну общую рекомендацию: надо управлять ростом организации, которая по мере этого роста испытывает различные «болезни». Но поскольку это отдельная тема, сформулируем только два, на наш взгляд, стратегически наиболее важных, с которых следует начать.

Вывод первый. Надо задуматься и попытаться сформулировать новое понимание своего бизнеса или скорректировать старое. Что мы делаем? Какую ценность для потребителя мы создаем, которую не создает никто другой? Если же у вас с пониманием бизнеса все в порядке – я вас поздравляю!

Вывод второй. Надо посмотреть на себя в зеркало или посмотреть на себя со стороны. Надо пройти профилактический «медицинский осмотр», т.е. организационную диагностику, которая выявит состояние основных систем бизнеса: продукты, рынки, ресурсы, операции, системы управления и корпоративная культура. Потому как «болезни» легче обнаружить вначале и ликвидировать, чем «лечить» на поздних стадиях их развития.

Озат Байсеркеев

Международная Академия Бизнеса

• 74
• 62