Интерпол избрал нового главу и это не россиянин

Еще недавно госсектор нанимал только иностранных консультантов, выплачивая им очень большие суммы по контрактам. Cчиталось, что внутренней экспертизы в Казахстане нет, хотя в тех же иностранных компаниях 90% сотрудников — казахстанские граждане. Однако, в последнее время ситуация начала меняться. Появившаяся в 2016 году казахстанская компания CSI (Center for Straregic Initiatives) стремительно ворвалась на рынок, заявив о себе как о казахстанском  McKinsey.

Недавно CSI провели Форум стратегических инициатив, взбудоражив общественность 10 шокирующими прогнозами. Мы решили выяснить, насколько сложно создавать отечественный консалтинг по международным стандартам и насколько вероятны 10 шокирующих прогнозов. На вопросы exclusive.kz отвечает глава CSI, первой казахстанской консалтинговой компаниии, работающей в консорциуме с международными компаниями, Олжас Худайбергенов.

— Емкость консалтингового рынка в Казахстане, по статданным, составляет около $2,5 млрд в год. Какая часть этих денег остается в Казахстане отечественным компаниям?

— Да, это крупная цифра. Она представлена всеми видами деловых услуг: консалтинг, аналитика, проектирование, аудит, брокерские услуги, юридические услуги и т.д. Из этой суммы емкость рынка стратегического консалтинга, который является основным профилем CSI, может достигать $120-150 млн. Есть еще IT-консалтинг, который может достигать $150-200 млн. Есть юридический консалтинг с аналогичной емкостью. И так далее. На каждом рынке свои лидеры, обычно это казахстанские подразделения иностранных компаний, иногда контракты заключаются напрямую без образования филиала здесь в Казахстане. В каждом секторе есть также казахстанские компании, из которых есть явные 1-2 лидера, которые могут работать по международным стандартам, остальные намного слабее. Доля чисто казахстанских компаний в общем объеме вряд ли превышает 10%. Конкуренция предельно жесткая, поэтому одних амбиций недостаточно, нужны серьезные инвестиции, желание и профессионализм.

— Насколько я знаю из ваших постов, в CSI работает уже более 80 человек? Это много или мало?

— Да. За два года мы быстро выросли. Только в 2018 году мы выросли с 40 до 80 человек, собственно, аналогично выросли и объемы продаж. В целом, наши продажи растут в 2-3 раза ежегодно. 80 человек для консалтинговой компании — это много. Такой объем позволяет выполнять минимум 30 проектов за год, причем учитывая, что 90% сотрудников имеют зарубежное образование и опыт работы в зарубежных консалтинговых структурах, этот, по сути, интеллектуальный спецназ способен выполнять задачи любой сложности. Для сравнения, казахстанские офисы большой тройки имеют не больше 50-60 человек, а большой четверки — не более 80 человек. То есть по сути, у нас самый большой офис в Казахстане.

— Значит ли это, что вы успешно конкурируете? Чем выигрываете — ценой или качеством?

— Тут все зависит от специфики проекта. Есть проекты, где заранее цена установлена, и заказчик с подозрением относится к резким отклонениям по цене, считая, что так снижать цены могут те, кто дает низкое качество. Там по цене мы даем немного ниже зарубежных компаний, выставляя солидный состав экспертов на проект. Если проект крупный, то зачастую мы идем в консорциуме с компаниями большой тройки или четверки. Бывают проект, где заказчик понимает, что у всех одинаковое качество, и ждет торга по цене. Мы можем дать цену в 2 раза ниже, чем компании большой тройки, но примерно на уровне большой четверки. Ниже падаем очень редко, если это первый проект с данным клиентом, либо проект стратегически важный. Оба варианта обычно открывают дорогу к серии следующих проектов, так называемый pipeline проектов.

— Вы уже несколько раз упомянули большую тройку и отдельно большую четверку. Чем они отличаются?

— Большая тройка — это компании высшего дивизиона: McKinsey, BCG и  Bain&Company. С двумя из них у нас сформированы партнерские отношения, они признают нас как равноценных игроков на казахстанском рынке, а потому готовы участвовать с нами вместе в разных проектах. Важный момент — эти компании специализируются исключительно на консалтинге. А вот компании большой четверки занимаются еще аудитом. Ernst&Young, PWC, Deloitte, KPMG. Точнее аудит — это основной их бизнес, где может быть занято 300-500 человек, а консалтинг или advisory — это дополнительный бизнес.

— Следовательно, консалтинговый бизнес – это была пустая ниша для отечественных игроков. Значит, было довольно не трудно его создать?

— На самом деле, любой бизнес — сложный, особенно если предполагается конкуренция с международными компаниями. Надо иметь хороший офис, на ремонт которого уйдет несколько сот тысяч долларов. Надо заранее вложиться в айти-инфраструктуру компании, безопасность данных, надо создавать комплайенс на уровне международных стандартов, то есть держать бэк-офис с дорогими специалистами. Плюс надо иметь все-таки некоторую степень известности и доверия к твоей компетенции, хотя бы на старте компании. И наконец, в нашей казахстанской среде ты должен быть независимым от различных политических групп. Раньше тоже были попытки создания консалтинговых компаний внутри финансово-промышленных групп, но все потерпели крах. Клиент хочет независимости от консультанта.

— Иначе говоря, без репутации и больших инвестиций невозможно создать консалтинговую компанию?

— Именно.

— А сколько вы платите своим сотрудникам?

— Это коммерческая тайна. Но если сравнивать, то мы платим больше, чем компании большой четверки, и немного меньше, чем компании большой тройки.

— А откуда вы взяли деньги на старт?

— Я обращался к разным инвесторам. Один из них пообещал помочь, но не смог, чему я теперь очень рад. В конечном счете помогли друзья, который предоставили займ на дружеских условиях. Это очень сильное обстоятельство, которое помогло избежать аффилированности или зависимости.

— Это правда, что в «Большой тройке» отменили требование об обязательном высшем экономическом образовании?

— Да. В консалтинге бывает так, что приходят ребята с инженерными специальностями и оказываются значительно сильней, чем те, у кого экономическое образование. Здесь важно не столько образование, сколько способность человека быстро вникнуть в задачу. Хочу заметить, что  большая часть персонала большой тройки или четверки – казахстанские специалисты. 

— Ваши клиенты в основном — госорганы? Частный бизнес нуждается сегодня в консалтинге?

— Госорганы — это всего лишь 30% портфеля. Госкомпании еще 40%. Международные финансовые организации формируют еще 25%, а оставшиеся 5% портфеля — это частные компании. Но учитывая, что мы ожидаем в скором времени подписания новых контрактов, доля международных финансовых организаций вырастет до 30-35%, а частных, в том числе иностранных компаний, вырастет до 20-25%. Итого доля госсектора упадет меньше 50%. Интересно то, что мы уже фактически являемся экспортерами услуг, так как в нашем портфеле уже есть два проекта от иностранных компаний.

— Кто из иностранных консалтинговых компаний является вашим постоянным партнером?

— Мы установили партнерские отношения, то есть уже реализовали совместные проекты или подавали совместные заявки, с двумя из трех компаний большой тройки и двумя компаниями большой четверки. И конечно же мы установили партнерство с большим количеством иностранных консалтинговых компаний, которые специализируются на конкретной отрасли. Например, это Hewlett Packard, Dornier Consulting (дочка Airbus), HWTSK (номер 1 по консалтингу в жд-отрасли). И наконец, CSI является национальным партнером проведения Всемирного экономического форума в Казахстане, мы отвечаем за проведение опроса о глобальной конкурентоспособности Казахстана, подготовку казахстанской части отчета.

— По сути, можно сказать, что вы создали казахстанский Маккинзи?

— Именно такую фразу мы слышим от разных клиентов. Нам, конечно, приятно. Единственное, я хотел добавить, что это не моя личная заслуга, а заслуга всей команды — это Адильгерей Намазбаев, который ранее работал в BCG, это Ернар Жаркешов, который ранее возглавлял институт по реформе госслужбы, затем руководил крупным портфелем проектов в ПРООН, это Наталья Валентинова, ранее главный бухгалтер в Казмунайгазе, это Алихан Байдусенов, экс-вице-президент Казмунайгаза и куратор трансформации, Талгат Иманов, который ранее работал в ERG и руководил трансформацией в КТЖ. Могу перечислять всех сотрудников, каждый из которых обладает талантом. У нас работает Елбек Утепов, который является самым молодым PhD в Казахстане, Дармен Койшибаев, который обладает мышлением гения и тд. Средний IQ в офисе зашкаливает…

— Скажите, что является дурным тоном в консалтинге?

— Дурной тон — это критиковать конкурента. Все мы на одном рынке, и надо уважать друг друга, тем более, что часто возникает потребность в партнерстве. Также признак плохой консалтинговой компании, если ее сотрудники или руководители участвуют как отдельные физлица в проектах других консалтинговых компаний. Дурной тон — выступать посредником, брать контракт и основной объем работы перезаказывать у других консалтинговых компаний. Мы никогда так не делаем. И самое главное, мы следим за своей репутацией и избегаем любых сомнительных схем по получению контракта.

— Вы достаточно публичная фигура. В последнее время Вы стали гораздо сдержаннее в своих оценках. Как вы сохраняете баланс между своей гражданской позицией и профессиональной этикой?  Часто заказчик вмешивается в процесс?

— Я немного объясню, как готовится консалтинговое блюдо. Моя некоторая публичность даже приветствуется некоторыми клиентами, но далеко не всеми. Вообще, взаимоотношения между заказчиком и консультантом это очень интересная тема. Некоторые заказчики вмешиваются в процесс, и они имеют на это право, что-то посоветовать, поправить, но нередко это вмешательство имеет негативные последствия. В одном из достаточно важных документов  последняя версия кардинально отличилась от первой, так как подверглась корректировке в силу каких-то политических или финансовых нюансов. Догадываюсь, что у международных компаний есть аналогичные проблемы. И конечно, качество документа от этого значительно проигрывает, а ответственность за это несет консалтинговая компания.

— Скорее всего, речь идет о государстве как заказчике?

— Да. Дело в том, что система госуправления стала настолько бюрократичной, что выкидывает любые идеи, которые требуют затрат. Как правило, документ нужен в сжатые сроки и минимальными затратами. В этом есть, конечно, определенная логика. Но когда речь идет о долгосрочных стратегиях, нужно чем-то жертвовать. Очень часто, на этапе согласования, ведомства убирают сложные для себя инициативы, смягчают формулировки, занижают показатели. В итоге, на выходе получается выхолощенный документ. Можно понять и позицию нижестоящих ведомств: у них много задач, огромная ответственность и очень мало полномочий. С нацкомпаниями ситуация немного лучше. Если госорганы берут 20-50% рекомендаций консультантов, то нацкомпании – более 80%. 

— Но ведь окончательную  ответственность несет консалтинговая компания? Как она регламентируется?

— Если речь идет о полной ответственности, то, как и у любого консультанта,  есть стандартная фишка — мы отвечаем за результат при условии… И оговариваются условия. Это стандартная практика, собственно, по-другому нельзя. Но, в отличие от других компаний, в которых постоянно меняется руководство, в моем случае клиент знает лично меня. Если результат будет плохой, мы теряем этого заказчика, поэтому нам приходится работать в два-три раза интенсивней, чем другим. Иногда, заказчик, зная это, перегибает, перегружая задачами вне техзадания.

— Олжас, как вы думаете, почему за 25 лет в Казахстане не появилось ни одной отечественной консалтинговой компании?

—  Было огромное количество попыток, но все они делали одну и ту же ошибку – все они создавались как дочерняя компания какой-либо финансовой группы. Когда все игроки это понимали, остальные ФПГ сразу закрывались для них. Отечественная система ФПГ тоже имеет свою сложную систему, внутри нее кучу кланов, в рамках борьбы за ресурсы старались теснить свою же компанию. Мы, по сути, первые, кто открылся и заявил, что мы независимы от всех. Мы лояльны ко всем.

— Олжас, как вы думаете, есть ли запрос на либеральные реформы и насколько он может быть реализован?

— К сожалению, сейчас мы переживаем такую фазу, когда меняются правила игры, сферы влияния. Старые уже не работают, а новые еще не сформированы. В то же время, именно в чиновничьей среде ощущается самый большой запрос на либерализацию. Как ни странно, но именно эта группа чувствует себя сегодня наиболее уязвимой. Но сейчас как никогда самый большой вызов  для Казахстана – это ситуация у соседей по региону. Никогда еще этот фактор не имел такого огромного значения для нашей экономики, да и страны в целом. Неясно, как надолго продлиться узбекская оттепель, как будет развиваться российская экономика, какая будет ситуация в Туркменистане…

— В такой ситуации для частного бизнеса возрастает фактор политического риска. Как вы думаете, у частного бизнеса есть шанс развиваться в сложившейся системе координат?

— К сожалению, мы сейчас видим, что крупные игроки либо стараются вывести свои активы,  либо финансировать их за счет бюджета. Это очень плохой тренд. Поэтому нам очень важно поддержать малый и средний бизнес. Это наш главный резерв.

— На первый взгляд, это понимают все и правительство много для этого делает. Почему меры поддержки МСБ не эффективны?

— Они эффективны в рамках сложившихся обстоятельств, которые сильно ограничивают общую эффективность. Это чрезмерная бюрократия и низкий уровень кредитования экономики.

— Одно из главных условий для МСБ стабильный или хотя бы предсказуемый тенге. Сейчас все чаще говорят о необходимости введения фиксированного курса. Какова ваша позиция?

— Свободное плавание в наших условиях невозможно, собственно, его нет. Фиксированный режим в условиях низкого доверия к регулятору и нестабильной внешней конъюнктуры тоже обречен на провал. Поэтому единственный вариант — только управляемое плавное ослабление. Он позволяет обеспечить предсказуемость курса и избегает резких сценариев.

— Недавно вы провели Форум стратегических инициатив. Самой интересной частью форума стали шокирующие прогнозы. Конечно,  вы всех предупреждали, что это не базовый сценарий, что вероятность меньше 1%. Однако, многим показалось, что вероятность намного выше. Кто прав?

— Мы не навязываем свое мнение. И оценив вероятность меньше 1%, мы даем возможность людям делать свои оценки. Если они начнут сбываться, значит это те самые черные лебеди, которые прилетели неожиданно. В целом, скажу, что ближайшие 10 лет экономические и политические тренды будут определяться противостоянием США и Китая. В итоге должен победить один, и ни у одного нет шанса выиграть за счет уступок, а значит ситуация будет только эскалироваться. Казахстан может выиграть от этой многополярности, но для этого надо перестроить систему госуправления, точнее разбудить ее…

_{Иллюстрации из открытых источников}

• 85
• 95