Андрей Тимченко: Банковский бизнес перестал быть интересным для их акционеров

Бывший топ-менеджер Казкома о возможном слиянии с Народным, о том, почему банки больше не могут себе позволить токсичные долги и что лучше – слияние или докапитализация? На вопросы exclusive.kz отвечает А. Тимченко Главный Управляющий Директор (СЕО) АО ДБ «Альфа-Банк».

— Как бы Вы характеризовали прошлый год для банковского рынка? Какие тренды были заложены в прошлом году, и особенно в ноябре и в декабре 2016-го?

 — Я думаю, что рынок восстанавливался после шока, связанного с недостатком ликвидности на рынке. Многие банки потерпели серьезные убытки в этот период, стоимость денег была очень высока. Во второй половине года банки вернулись к нормальному функционированию. Но в силу перебоев с ликвидностью и недостатком долгосрочного фондирования на рынке, кредитная активность банковского сектора, на мой взгляд, находилась  на низком уровне.

— Как Вы сейчас оцениваете ситуацию на российском банковском рынке?

— Большое количество банков, не имеющих достаточного капитала, или связанных скажем так с теневой деятельностью, уходит с рынка в результате действий регулятора. Это нормальный здоровый процесс. Каждый раз, когда макроэкономическая ситуация ухудшается, выигрывают более сильные.

— То есть Вы считаете, что идет оздоровление рынка? В то же время, наши предприниматели считают, что такие меры подрывают доверие к банковской системе в целом. Как вы думаете, где истина?

— Думаю, если у банков есть проблемы, то чаще всего рынок об этом знает, и в определенной степени это само по себе уже подрывает доверие. В качестве позитива нужно сказать, что наше государство всегда защищало и поддерживало банки именно для защиты интересов населения и юридических лиц. Поэтому, нам грех жаловаться на то, что наши банки падают.

— Есть большие параллели между действиями нашего и российского регулятора. Но, даже не смотря на все проблемы, наша банковская система гораздо устойчивей российской. По крайней мере, представители МСБ считают, что именно это было нашим конкурентным преимуществом по сравнению с российскими банками.

— Я бы тут не согласился. Какой-то короткий период после дефолта 1998 г. в России, когда банки там сильно пострадали, это сильно затормозило их развитие. Они разбирались с проблемными долгами, покупали друг друга, а в это время казахстанские банки вырвались вперед. У нас появились достаточно продвинутые цифровые каналы, интернетбанкинг, мы достаточно уверенно ушли вперед по технологиям, по продуктам, по сервису. И так было до середины 2000-х годов. Но за последние 7-10 лет российские банки опять рванули вперед и сейчас я не могу сказать, что наши банки сильнее. По многим параметрам мы находимся на сопоставимом уровне, но у российских банков есть свои преимущества. Например, там очень развит рынок ценных бумаг. Поэтому вся сфера услуг, связанная с этим направлением, там априори намного более развита. Сильно продвинута розница. Такого ассортимента услуг не может предложить ни один наш банк. Я думаю, что по отдельным параметрам Россия все-таки ушла вперед, а с 2008 года казахстанские банки, напротив, в основном стоят на месте. И происходит это из-за отсутствия у акционеров банков интереса к банковскому бизнесу в принципе.

Кризис ужесточил требования к банкам по ликвидности, адекватности капитала. Как следствие, доходность банков упала, а требования к капиталу выросли. Впрочем, то же самое сейчас происходит во всем мире. Поэтому, акционерам уже не интересно инвестировать в банки.

— Значит ли это, что регулятор пережимает? Ведь в итоге банки вынуждены выстраивать свои приоритеты скорее в пользу соответствия пруденциальным нормативам, чем развития бизнеса…

— Я не считаю, что регулятор пережимает. Действия регулятора в других странах бывают гораздо более резкими и жесткими, чем у нас. В той же России количество банков, которые закрываются принудительно, исчисляется сотнями, по несколько банков в день. У нас все помягче: кому-то лицензию временно приостановили, кому-то дали понять, что нужна докапитализация… Я считаю, что у нас регулятор действует достаточно аккуратно.

— В 2013 году Вы ушли с Казкома после того, как работали там почти с основания банка. С чем было связано Ваше решение?

— Скажем так, я почувствовал, что в Сбербанке в тот момент спрос на развитие был гораздо выше, чем в Казкоме. Казком стал большим, зрелым институтом. Мои способности, навыки по развитию, быстрому разворачиванию бизнеса были более востребованы в Сбербанке. Сбербанк хотел развивать розницу, готов был инвестировать в новые технологии, в сеть. Соответствующего интереса в Казкоммерцбанке не было.

— Значит ли это, что в какой-то момент Казком утратил свою гибкость, чувствительность к рынку, снизил клиентоориентированность?

— Это происходит потому, что, с одной стороны, действительно есть барьеры для входа в банковский рынок. Соответственно, конкуренция ограничена и банки могут себе позволить медленно реагировать на изменения рынка. Взять, хотя бы, такой барьер как требования по капитализации. Во-вторых, как я уже сказал, это общемировая тенденция — акционеры потеряли интерес к банковскому бизнесу. И это вполне логично: доходность низкая. Даже если ты построишь хороший банк, продать его почти невозможно. А если и удастся, то примерно по балансовой стоимости. Иностранные банки ушли с нашего рынка даже не потому, что им не нравится Казахстан, а потому, что в целом у них появились внутренние сложности и они просто вынуждены были сокращаться.

— Пардон, а чем они думали, когда заходили?

— Время другое было. Доступность капитала была очень высокой, можно было занимать, все росло, при чем, росло очень долго. Почти 30 лет мировая экономика находилась в состоянии бурного роста. Многие забыли о цикличности экономического развития. Это было неосторожно, но за 30 лет стабильного роста почти исчезли люди, которые помнили действительно большие кризисы.

— Вы отдали Казкому почти 16 лет. Я думаю, Вам не безразлично то, что сейчас происходит с этим банком. Как Вы оцениваете последствия слияния с Народным, если оно произойдет?

— Я надеюсь, что в результате сделки, если она произойдет, все наработки, которые есть в Казкоме, сохранятся и будут жить. Очень много людей работало на эту цель. Казком — очень крутая организация, очень мощная, очень гибкая. Может быть, в ней иногда пропадал драйв, но в части качества процессов, продуманности, уровня организации, внутриинституциональной зрелости это институт мирового уровня.

Я думаю, объединенный банк придаст большую устойчивость всему банковскому сектору. Появится более крупный игрок, более масштабный и более устойчивый к шокам. Но вопрос в том, насколько акционеры нового объединенного банка смогут извлечь из этого выгоду? В процессе объединения очень легко по дороге потерять много клиентов.

— Судя по последним цифрам, этот процесс уже начался. Правда, многие клиенты переходят в Народный. А у Альфа-Банка есть продукты, которые интересны для этой волотильной клиентской базы?

— Наше основное преимущество в том, что, в отличие от крупных банков, мы ориентированы на малый и средний бизнес. Прежде всего, мы будем активно привлекать на расчетное кассовое обслуживание, у нас есть большой набор преимуществ для небольших клиентов. В части розницы мы будем активно развивать беззалоговое кредитование. У нас очень хорошие условия, мы быстро принимаем решения, активно работаем с розничными сетями…

Мы можем дать МСБ столько внимания, сколько они никогда не получат в крупных банках, поскольку крупным банкам интересны крупные клиенты. К нам не надо идти, мы приезжаем сами. Мы планируем развивать удобство в дистанционных каналах. У нас есть свой бизнес-клуб, где мы даем нашим клиентам льготный доступ к условиям наших партнеров . Проще говоря, становясь клиентом Альфа-Банка, вы вступаете в круг взаимопомощи – наши клиенты дают скидки друг другу.

Процессинговый центр Альфа-Банка был признан VISA одним из лучших в мире по качеству предоставляемых услуг в последние два года. Мы активно используем библиотеки Альфы, много наработано внутреннего функционала. Переводы с карты на карту – надежно и быстро и более чем в 140 стран. У нас очень конкурентная цена за эту услугу.

Мы активно используем библиотеки Альфы, наработано много внутреннего функционала. Переводы с карты на карту – надежно и быстро и более чем в 140 стран. Очень конкурентная цена за эту услугу.

Мы уже сейчас являемся одним из лидеров в обслуживании клиентов, занимающихся внешнеэкономической деятельностью. Особенно торговлей со странами СНГ. Мы предлагаем очень выгодный курс конвертации, хорошую скорость и выгодные условия обеспечения платежей в странах СНГ, можем подтверждать и обеспечивать аккредитивы на очень выгодных условиях. На нас не распространяются санкции, поэтому у нас нет ограничений. Они — государственные, а мы — частные. Альфа-Банк сфокусирован на бизнесе, политикой не занимается. Мы — единственный российский банк, который активно работает в Украине. Несмотря на сложные отношения между Россией и Украиной, Альфа недавно приобрела довольно крупный банк у Юникредита, и теперь объединенный банк стал крупнейшим частным банком в Украине.

— Как Вы думаете, рынок прошел фазу роста проблемных кредитов?

— Я не ожидаю существенного увеличения проблемных кредитов. Но и  существующая фаза еще далеко не отработана. Есть сложности с взысканием задолженности. Причем зачастую не всегда оправданные. В этом смысле введение закона о реабилитации точно не помогает. Периодически мы видим случаи, когда заемщик безнадежно неплатжеспособен, и мы знаем, что не выживет, но они умудряются получать судебные решения на реабилитацию, продляя себе жизнь. В результате банки продолжают нести убытки.

— Что бы Вы порекомендовали своим коллегам из других банков: консолидация или докапитализация? Что дешевле? Прагматичнее?

— Консолидация — более вероятный вариант. Рынок сузился просто колоссально. Долгосрочной ликвидности в тенге почти нет. И для такого количества банков рынок слишком мал. Особенно это касается кредитования корпоративного сегмента. Это то, на чем банковский рынок вырос и то, что за последние пять лет практически исчезло или почти сошло на нет, если не считать госпрограмм.

— Рассматривает ли Альфа-Банк вероятность консолидации с каким-либо банком?

— Мы не исключаем такую возможность, но активно ее не ищем. У нас стратегия органического роста, достаточно детализированная на три года.

• 67
• 63