Эльдар Абдразаков: У нас нет диалога, у нас есть много разных монологов

На форуме К25 были представлены результаты очередного исследования Сентрас 500 (С500). Это перечень компаний, которые сегодня оказывают наиболее серьезное влияние на развитие экономики. В нем проанализированы драйверы роста, слабые места и точки трансформации, отражены ключевые тенденции и состояние крупнейших компаний страны. Но, что еще более важно, это контуры нового социального контракта между власть, бизнесом и обществом. Об этом Exclusive.kz поговорил с Эльдаром Абдразаковым, основателем Centras Group и одним из самых влиятельных бизнесменов Казахстана.

– Вы провели уникальное исследование С-500, которое я считаю очень недооцененным.Но чем оно отличается, допустим, от списка Forbes, о котором знают все?

– С-500 – это 500 крупнейших компаний, которые имеют наиболее значительное влияние на экономику Казахстана. Если Forbes – это рейтинг наиболее состоятельных людей, то С-500 это более глубокое исследование о том, какие тренды преобладают, какие инновационные компании присутствуют, как на это влияют их руководители и пр. Чтобы вывести эти 500 компаний, мы фактически анализируем 2000 компаний, в том числе и динамику их развития за последние 10 лет. И речь идет практически о половине экономики Казахстана. Это 500 самых крупнейших компаний по объему выручки, чьи данные подтверждены международным аудиторскими данными. Обычно это компании, у которых оборот свыше 2 миллиарда тенге в обороте в год.

– Вы делаете такой рэнкинг уже шестой год. Как за это время изменился состав этих компаний, их отраслевая структура?

– Да, в этом и смысл исследования. Можно на протяжении определенного периода оценить тренды, какие индустрии развиваются, где больше преобладают определенные факторы. Например, выручка С500 за последние 6 лет выросли почти вдвое в тенге и на 40% в долларах. При этом влияние на экономику государственных и квазигосударственных компаний выросло.

– Интересно, что в своем исследовании вы учитывали не только количественные параметры, но и качественные. Вы впервые выявили такой важный тренд, как сменяемость топ-менеджмента. В 2024 году каждый пятый топ-менеджер в казахстанских компаниях сменился. Это двое чаще, чем в среднем по миру. Чем вы это объясняете и о чем это говорит?

– Это очень глубокий институциональный фактор. Мы видим, что компании, где идет высокая сменяемость первых руководителей, теряют динамику, управляемость процессов снижается, очень сильно повышается внутренняя волатильность кадров. И наиболее опасно то, что именно в ключевых индустриях эта сменяемость идет на уровне 35-ти, иногда до 47%.

Наиболее подвержен этому тренду квазигоссектор. Увы, но действующий режим сменяемости руководителей не соответствует тому принципу меритократии, который мы хотели бы построить. Боюсь, что кадровые решения принимаются чаще исходя из политической конъюнктуры. И в целом сегодня найти опытных руководителей становится всё труднее и труднее. Особенно в критически важных отраслях. Самая низкая сменяемость в финсекторе, где доля государства минимальна.

– Boston Consulting Group (BCG) в своем исследовании назвали это явление отсутствием институциональной памяти. Причем, это особенность именно Казахстана. В Узбекистане и Азербайджане такой проблемы нет. Как вы думаете, с чем это связано?

– Есть такое понятие как управление процессами. Это способность людей взаимодействовать с друг с другом, влиять на внешние факторы, быстро меняться. В Казахстане эти процессы держатся на людях, то есть на примитивном уровне. Мировой опыт подсказывает, что очень важно снизить зависимость от людей. И прежде всего она связана с тем, чтобы понять, как передаются знания друг к другу. Мы привыкли, что они передаются от человека к человеку. Но есть другой уровень, когда знания передаются документально, технологично, формированием среды. Вот понимания этого, к сожалению, нет в наших структурах.

– Тем не менее, государственный сектор вырос на 21%, где локомотивом выступил сектор Energy, показав рост на 22%. Говорит ли это об эффективности госкапитализма?

– Скорее, это симптом государственной экономической политики. Государство использует валютный курс как основной экономический инструмент, который прежде всего поддерживает экспортный сектор. Но все остальные сектора подвержены риску девальвации тенге, а это серьезно снижает мотивацию вкладываться в собственную экономику.

Создаем ли мы точки роста, которые бы драйвили этот процесс? Нет. Хотя это могут делать даже не крупные, а средние компании, которые всегда живут на инновациях, им надо завоевывать сердца потребителей, а значит быть гибкими.

Мы видим, что Национальный банк пытается монетарными инструментами регулировать инфляцию, том числе и через валютный курс. Но у нас есть инфляция не только цен, но и инфляция издержек, то есть рост себестоимости товаров и услуг из-за высочайшей импортозависимости. У нас нет платежеспособного среднего класса, потому что он живет в тенговом пространстве, у него нет валютной части. В общем, это сложный вопрос и нет одного простого решения.

– Совокупная выручка наших 500 крупнейших компаний составляет 126 миллиардов долларов или 43% ВВП страны. Это говорит о высокой значимости крупного бизнеса для нашей экономики или о высокой степени ее монополизации?

– Я вас удивлю – в США 500 крупнейших компаний составляют 64% ВВП, при том, что у них там в 100 раз больше количества компаний. Основной эффект создают большие организации.

Наша особенность в том, что 78% компаний — это компании до 100 человек. Всего 0,2% компаний — это свыше тысячи человек. Проблема в том, что мы не умеем создавать и управлять большими организациями, включая правительственные структуры. Наверное, это большой вызов. Возможно, это следствие того, что до сих пор Казахстан был одним из филиалов советской экономики, где собственные центры принятия решений отсутствовали.

Второе принципиальное отличие в том, что если вы посмотрите С-500, то всего 17 компаний из 500 формируют половину этого индекса. И это большие экспортеры, связанные с природными ресурсами или компании-монополии, от услуг которых вы просто не можете отказаться.

То есть мы не создали рыночных механизмов. Но, что более важно, не пытаемся их создать. Нет понимания того, что рынок, это не вопрос цены, спроса и предложений, это еще понимание рыночных сигналов. Поэтому у нас остается режим директивный, мы живем от проблемы до проблемы, потому что мы не предчувствуем, у нас нет сенсоров. Это могут быть как симптомы болезни, так и симптомы потенциального роста. Но мы их не видим.

– А есть проблема чисто биологической смены собственников на наемных менеджеров? Ведь очень часто это колоссальная разница восприятия бизнеса.

– Это, наверное, тоже показатель примитивности. Проблема передачи собственности действительно есть, поскольку поколение менеджеров, которые и владеют, и управляют, постепенно уходит.

Возможно, дело в том, что нет понимания, где он собственник, а где он управленец, он не может разделить эту дуальность. Ведь это не только четко поставленные задачи от собственника менеджменту, это вопрос от менеджмента к следующему уровню менеджмента внутри компании. Поэтому в рамках своих форумов мы создаем центры компетенций, где эксперты формируют профессиональную среду для обмена знаниями. Но мы видим, что пока быстрой отдачи с точки зрения передачи этих знаний нет. Почему? Потому что собственники бизнеса считают своей основной задачей договориться на самом верхнем уровне, обеспечить неконкурентные преимущества для бизнеса. Но ведь как только он уйдет, этих конкурентных преимуществ не будет. Действительно рыночные компании ориентируются на рынок, четко понимают, что у них не один-два фактора, а десятки. Поэтому им важна эффективность.

– Вы озвучили на форуме очень важную инициативу– создание пула трансформационных лидеров. Как это будет выглядеть?

– С-500 – это та база, от которой мы будем отталкиваться. Мы поняли, что компании воспринимаются успешными или неуспешными в зависимости от отношения к основателю. И даже если компания предложила новый продукт, из-за репутации основателя рынок реагирует на него отрицательно.

Мы отобрали тех, кто способен развиваться, двигаться и фактически это те, кто будет строить новый Казахстан. Во-первых, out-performers – тех, кто делает лучший результат, чем в среднем по индустрии. Второй фактор – customer satisfaction, удовлетворенность клиентов. Третий фактор – компетенции. И еще один фактор – вопрос инновационности компании, то есть доля новых продуктов должна быть не меньше 30% и они должны быть не старше 18 месяцев.

– Сейчас все говорят о необходимости полноценного диалога между бизнесом и государством. Но для этого нужно, чтобы сначала бизнесдоговорился внутри себя, чего он хочет. Способен ли он это сделать?

– Вы очень правы с точки зрения того, что рынок должен сформулировать свою позицию. Вы говорите про диалог, но у нас это два отдельных монолога – бизнеса и власти. Поэтому мы еще в 2012 году запустили Yellow Pages – правила желтых страниц, когда пытались понять, какие индустрии нужно развивать, в каких из них собственником должно быть государство, в каких – бизнес.

Если посмотреть С-500, то мы видим, что технологические компании сегодня перебивают старые индустрии. В то же время 80% компаний сосредоточены в трех базовых секторах: нефтегазодобывающий сектор, горнодобывающий сектор и финансовая индустрия. Именно эти три сектора внутри себя перераспределяют все ресурсы. Но для конкурентоспособности Казахстана очень важно развивать другие индустрии. В первых двух сектора у нас занято всего 270 тысяч человек и еще 200 тысяч занято в финансовом секторе. То есть на 10 миллионов работоспособного населения у нас около полмиллиона человек или меньше 5% занято продуктивно. А нам нужно вовлечь в экономическую систему все население. И именно частный капитал, их интеллект, инвестиции, их усилия сегодня могут это поменять.

Для этого мы хотим создать открытую среду. Следующий, большой шаг для бизнеса — найти партнеров, не пытаться жить в одиночку, у всех ограниченные ресурсы и важно понять, как они могут стать взаимодополняемыми.

Очень важно научиться взаимодействовать, найти внутренних партнеров, внешних партнеров, научиться взаимодействовать с потребителем, найти какие-то платформы, агрегаторы, которые дают возможность потребителю взаимодействовать внутри себя. Это то, что называется рыночными институтами. На западе они формировались не одно десятилетие. К сожалению, в Казахстане их пока нет.

А пока мы остаемся на уровне эмоционального раздражения, и как потребители, и как граждане. Поэтому мы хотим убрать это эмоциональное раздражение, перейти на содержательную часть, шаг за шагом развиваться. Все равно нам придется создавать эти рыночные институты, создавать институты доверия друг к другу, создавать партнерские платформы. В этом мы видим свою миссию.