Как казахстанскому бизнесу победить экономический шторм

Когда наступает шторм, спастись в одиночку становится практически невозможно. Современный рынок требует от предпринимателей полной перестройки привычных подходов к управлению, финансовому планированию и взаимодействию с конкурентами. На смену эпохе изолированного развития компаний приходит время масштабных интеграций и совместного поиска решений. Корреспондент Exclusive.kz посетил New Vision Forum 2026 в Алматы, чтобы узнать, как лидеры крупнейших компаний пересобирают стратегии под давлением новых вызовов и какие решения помогут бизнесу оставаться на плаву и расти в ближайшие пару лет.

Вечером 10 июня на Алматы обрушился сильный ураган, который серьезно повредил часть конструкций на площади Абая непосредственно перед Дворцом Республики, где должна была открыться площадка форума. Команде организаторов пришлось за одну ночь полностью перестраивать разрушенные объекты, чтобы успеть к утреннему приему гостей и не сорвать масштабное событие.

Эта ситуация стала точной моделью того, как отечественный малый и средний бизнес живет прямо сейчас под давлением внешних обстоятельств. Реальный экономический шторм уже наступил, и предприниматели ежедневно сталкиваются с нехваткой оборотного капитала, резким падением покупательской способности и перестройкой рынков. Старые правила ведения дел в Казахстане окончательно умерли, вынуждая руководителей принимать быстрые и жесткие решения ради сохранения своего дела.

Особенно жёстким фактором давления для казахстанских предпринимателей стало радикальное изменение налогового администрирования в 2026 году. Для многих производств и компаний МСБ новые фискальные правила превратились в игру на выживание: из-за закручивания гаек резко выросли издержки, а привычные финансовые модели, позволявшие удерживать маржинальность, в одночасье перестали работать. Предприниматели вынуждены перестраивать структуру управления на ходу, чтобы спасти производство от закрытия.

Вдобавок к налоговому прессингу бизнес сталкивается с тем, что старые инструменты привлечения клиентов полностью обесценились. Из-за стремительного развития искусственного интеллекта и генеративных технологий потребители перестают верить стандартному маркетингу. Расходы компаний на продвижение растут, а отдача падает, потому что покупатель, чьи доходы и так падают под давлением инфляции, теперь ищет только бренды, которых сам знает. В итоге предприниматели получают двойной удар: расходы на налоги и операционку растут, а привлекать клиентов старыми методами в условиях цифрового хаоса больше невозможно.

Пересборка мышления и преодоление внутренних страхов

Для преодоления кризиса руководителям необходимо кардинально изменить собственное восприятие рыночных циклов и перестроить внутреннюю мотивацию.

В периоды бурного роста у менеджмента обычно не хватает времени на глубокую модернизацию процессов, так как все ресурсы уходят на освоение текущих бюджетов. Но именно во время затишья и спада необходимо останавливаться, вкладывать деньги в переобучение сотрудников и пересматривать операционные модели, считают эксперты.

Фундамент лидерства в период неопределенности держится на двух базовых рычагах – предвкушении большого успеха и жёстком страхе потерять текущие позиции. Здоровый страх вернуться в исходную точку бедности или потерять бизнес мотивирует команду ничуть не меньше, чем абстрактная мечта о лидерстве. В моменты кассовых разрывов или внешних шоков ключевой ошибкой руководства становится попытка закрыться в кабинетах и переждать бурю.

Напротив, антикризисная стратегия требует от собственника находиться на передовой, лично встречаться с разгневанными партнерами и брать на себя ответственность за задержки. Такая открытость позволяет сохранить репутацию, ради восстановления которой впоследствии можно рассчитываться с финансовыми институтами долгими годами.

«Существует два вида мотивации – предвкушение успеха и страх потерять работу. Моей первой личной мотивацией когда-то был жуткий страх снова вернуться на лесопилку. И в бизнесе страх однажды потерять всё, что ты построил, мотивирует не меньше, чем мечта об успехе», – поделился опытом СЕО строительного холдинга BI Group Айдын Рахимбаев.

Одновременно с этим классическая парадигма менеджмента, основанная на тотальном контроле за поведением сотрудников, окончательно превратилась в барьер для роста. В современном мире на смену раздутым штатам и громоздким департаментам приходит концепция соло-предпринимательства и автоматизированных цифровых экосистем. Ценность руководителя сегодня измеряется не количеством подчиненных, а его способностью формулировать долгосрочные смыслы и транслировать их команде.

«Традиционный менеджмент стал барьером для дальнейшего роста. Раньше суть бизнеса заключалась в создании системы управления поведением человека с заданной точностью. В новом укладе человека в операционке заменяют алгоритмы», – считает бизнес-ментор Жексен Васильевич.

В своём выступлении на форуме он подчеркнул, что проблемы доступа к информации больше не существует, поскольку алгоритмы способны мгновенно выдать любое техническое решение. Главным дефицитом становится качество человеческого мышления, умение видеть неочевидные тренды и создавать продукты под конкретный контекст потребителя.

Изменение укладов требует от бизнеса кардинального пересмотра кадровой политики и работы с молодыми поколениями специалистов, отмечает эксперт. Попытки переделать сотрудников новой формации под старые корпоративные стандарты и заставить их изучать классическую рутинную отчетность обречены на провал.

Молодёжь выросла в цифровой среде, ориентируется на быстрый результат и воспринимает технологии как естественное продолжение жизни. А потому, если в структуре современной компании нет достаточного количества представителей поколения зумеров, она стремительно теряет конкурентоспособность. В 2026 году именно вчерашние студенты начинают выступать в роли наставников для опытных топ-менеджеров, помогая им быстрее адаптироваться к меняющейся реальности.

Технологический щит и границы ответственности алгоритмов

Внедрение искусственного интеллекта в операционную деятельность компаний перестало быть футуристическим трендом и превратилось в базовый инфраструктурный стандарт. Крупные международные и локальные платформы используют предиктивные алгоритмы на каждом этапе – от автоматического распределения логистических потоков до мультиязычной поддержки пользователей.

Применение нейросетей позволяет кардинально снизить рутинные издержки и освободить человеческий капитал для решения нестандартных творческих задач. Опасность же для бизнеса представляет не сама технология как таковая, а прямые конкуренты, которые внедрят эти инструменты в свои процессы значительно быстрее. Руководителю необходимо четко выписать ключевые операционные боли компании и начать точечные эксперименты по их автоматизации.

«Нет ничего страшного в самом искусственном интеллекте. Страшнее то, что если вы или ваши сотрудники не пользуетесь ИИ, вас победят те, кто им активно пользуется. Вот и всё», – высказал мнение управляющий партнер MOST Holding Алим Хамитов.

Однако массовая автоматизация таит в себе серьёзную ловушку, связанную с иллюзией полной замены человеческой экспертизы алгоритмами. Искусственный интеллект имеет критическое ограничение: любая языковая модель обучается исключительно на массивах данных из прошлого.

Нейросеть способна сгенерировать сложнейший контракт или провести первичный анализ рисков, но она никогда не возьмет на себя финансовую и юридическую ответственность за допущенные ошибки. Профессиональный консультант или юрист продает клиенту не количество написанных страниц, а личную ответственность за выданное заключение и способность снять тревожность собственника перед крупной сделкой. Для проверки внутренних рисков под другим углом крупные корпорации всё чаще привлекают независимую внешнюю экспертизу.

«Искусственный интеллект на сегодняшний день не несет ответственности за проведённый анализ. Но когда вы привлекаете профессионального консультанта, он отвечает за то заключение, которое вам дал», – пояснил партнер GRATA International Самат Даумов.

Второй критически опасной стороной бесконтрольного использования открытых нейросетей становится угроза масштабной утечки конфиденциальной коммерческой информации. Многие сотрудники совершают грубую ошибку, загружая внутреннюю финансовую аналитику, персональные данные клиентов или базы данных компании в публичные облачные сервисы. Вся эта информация автоматически становится достоянием глобальной сети и может быть использована третьими лицами. Безопасная интеграция современных технологий требует от руководства создания изолированных локальных контуров и закрытых серверов. Каждая операция должна проходить жесткий аудит со стороны специалистов по информационной безопасности, чтобы корпоративные секреты оставались внутри периметра компании.

«У искусственного интеллекта есть обратная сторона – вы всю свою базу данных сгружаете туда, и эти данные уходят в открытую сеть. В бизнесе обязательно должен быть человек, который жестко контролирует, чтобы ваша сеть и работа с ИИ были закрытыми. У нас такой есть», – предупредил сооснователь Kusto Group Канат Копбаев.

Стратегия экспансии и защита долгосрочного наследия

Многие предприниматели ошибочно воспринимают высококонкурентные внутренние рынки как перегретые «красные океаны», где невозможно построить маржинальный бизнес. Однако жесткое соперничество часто оказывается лишь поверхностным явлением, скрывающим тотальную операционную слабость большинства игроков.

«Мы поняли, что зайдя в мир «красного океана», он оказался красным только снаружи. Внутри обнаруживается «голубой океан», когда вы формируете внутренние цепочки поставок и сильный средний менеджмент, потому что это ваша ключевая компетенция», – высказал мнение основатель Centras Group Ельдар Абдразаков.

По его словам, сильный бренд на самом деле создаётся не за счет многомиллионных рекламных бюджетов, а благодаря способности компании ежедневно гарантировать предсказуемый результат. Локальный рынок Казахстана обладает огромной емкостью для системных игроков, поэтому искать легкие ниши за рубежом имеет смысл только после фиксации стандартов дома.

Когда компания перерастает рамки домашнего региона, выход на международные рынки часто становится не просто амбициозной целью, но ещё и необходимостью для диверсификации рисков. Ведь распределение активов по разным странам позволяет бизнесу сохранять устойчивость во время локальных экономических кризисов или регуляторных изменений.

В то же время ключевым барьером же в процессе экспансии становится не столько дефицит финансовых ресурсов, сколько острая нехватка управленческих кадров среднего звена, способных удерживать планку качества в удалённых филиалах. Именно поэтому долгосрочная стратегия выживания требует от собственников фокуса на взращивании внутренних талантов и защите нематериальных активов.

Помимо масштабирования текущих операций, перед крупным отечественным бизнесом встает серьёзная проблема преемственности и передачи дел следующему поколению.

Ошибка большинства основателей заключается в том, что обсуждение этих вопросов откладывается до момента достижения компанией гигантских размеров. Начинать закладывать культуру преемственности необходимо на ранних этапах. Причём передавать нужно не банковские счета или недвижимость, а ключевые ценности, традиции и репутацию. Если наследники переймут принципы ведения дел и честность по отношению к партнерам, они смогут либо сохранить полученные активы, либо осознанно построить новые проекты с нуля.

«Все думают, что о преемственности бизнеса надо говорить только тогда, когда у тебя уже «заводов и пароходов» немерено. Это неправильный подход. Об этом нужно говорить гораздо раньше, потому что первое и самое ценное, что вы можете передать, – это нематериальные активы», – выступил Самат Даумов.

В целом, как показывает практика, 2026 год является годом принудительных коллабораций и интеграций, – и победа над экономическим штормом в нём зависит от способности предпринимателей объединять усилия и ресурсы.

Голые алгоритмы и автоматизация способны навести идеальный порядок в текущих процессах, но они бессильны перед лицом будущего, так как не умеют создавать прорывные идеи. Настоящим щитом для казахстанского бизнеса остаются адаптивность, готовность лидеров брать на себя персональную ответственность в кризис и сохранение гибкого духа стартапа внутри крупных корпоративных систем.

Автоматизируя рутину и обеляя финансовые потоки, руководители обязаны инвестировать в человеческий капитал, который один способен находить нестандартные выходы из любых тупиковых ситуаций. Таковы главные выводы New Vision Forum 2026.