Выбирайте большой аквариум

Почему он не боится публичности? Чего надо бояться и зачем нужна страсть? Почему он не боится рейдерства? Почему казахстанскому бизнесу так трудно достичь международного признания? Об этом в интервью с лучшим предпринимателем года в СНГ в 2012 году Серикбаем Бисекеевым, президентом группы компаний «Арман».
— Серикбай, в последнее время о вас очень много пишут. В Казахстане достаточно осторожно относятся к излишней публичности. С чем связана ваша открытость?
— Когда мне задают вопросы на эту тему, то, не поверите, но, как правило, обо мне пишут без моего согласия. Поэтому я решил приехать в Казахстан и сам рассказать о себе, поделиться своим мнением о том, о чем у вас предпочитают говорить только на кухне.
Нам есть куда расти, есть хорошие тренды, на которые указывает президент. Их просто нужно правильно внедрить. Именно в правильной имплементации кроется одна из основных проблем. Если первое лицо призывает двигаться в каком-то направлении, нужно четко акцентировать, что является показателем достижения этой цели. Люди, как правило, используют государственные программы в своих интересах. Допустим, программа «100 школ, 100 больниц». Президент-то хотел решить проблему образования и здравоохранения, чиновники перефразировали, освоили бюджет, а уровень образования и медицины остался прежним. Идет подмена понятий. И это тоже понятно: у чиновников нет мотивации, у них низкие зарплаты, их набирают не по уровню компетентности. Есть международные подходы к управления бизнесом, они не мной изобретены. И если президент хочет построить транснациональную корпорацию, то и менеджеры должны соответствовать этим компетенциям.

— У вас есть большой опыт ведения бизнеса в России, Латинской Америке, Сингапуре. Отличается ли бизнес-среда в России от бизнес-среды в Казахстане?
— Очень сильно отличается. Я очень часто об этом говорю и хочу, чтобы казахстанцы не обижались. У нас уровень компетентности гораздо ниже, чем в других странах. Если мы поднимем свою компетентность, то с нами будут считаться. Сейчас иностранцы смотрят на нас , как людей, которые только будут исполнять то, что им сказано: бери больше, кидай дальше.
Мы должны отдать себе отчет в том, что многие преподаватели и специалисты уехали из Казахстана и наша задача сейчас вернуть этих людей и удержать уцелевших. Поднимать образование нужно со школы. Государство должно быть заинтересовано в том, чтобы студент педагогического института уходил не в западную компанию, а поехал в регионы. Для этого ему нужно предоставить хороший контракт, соцпакет. Государство это должно поощрять и гарантировать те или иные трамплины в карьерном росте. Это одно из самых важных условий. Если мы дадим качественное доступное образование всем, то у нас появятся профессионалы, которым мы могли бы доверить страну. Сейчас у нас все крупные проекты отдаются под ключ иностраным компаниям. Казахские компании стоят в стороне в силу отсутствия опыта. И здесь одна из ключевых задач для министерств состоит в том, чтобы обеспечить совместное строительство тех или иных объектов. Законодательно должно быть оговорено условие о том, что иностранные менеджеры должны подготовить себе заместителей из местного персонала. При этом он должен получить бонус за подготовку заместителя с высокой квалификацией. То же самое касается и вузов. Нам нужно воспользоваться рецессией в Европе и Америке, когда сотни квалифицированных профессоров оказались без работы. Нам нужно пригласить их читать лекции здесь. Невыгодно несколько тысяч болашаковцев отправлять за рубеж и президент очень вовремя сделал коррективы и создал Университет Назарбаева. Точно также теперь нужно сделать в каждом областном центре специализированный университет исходя из потребностей каждого региона. Тогда наши ребята смогут получить образование международного уровня без отрыва от страны, от корней.
— Не хотите ли вы сказать, что если бы вы получили образование в Казахстане, а не в России, то никогда не добились такого успеха? И более того, были бы неконкурентоспособны ни в Сингапуре, ни в России.— Да, если бы я остался в Казахстане, то никакого международного признания я бы не получил. Я был бы как все казахстанские бизнесмены, которые не продают в мире продукт с надписью «Made in Kazakhstan». Потому что у меня не было бы компетенции и опыта конкуренции на открытом рынке. Здесь все играют на своем рынке – всех сдерживают те или иные административные ресурсы. Не так много предпринимателей для подражания. Когда меня спрашивают , почему ты не возвращаешься в Казахстан, я отвечаю: у меня фамилия не Назарбаев, меня здесь никто не ждет. А ходить оббивать пороги и тратить время я не хочу. Поэтому я потратил это время на компетенции и хочу доказать всем ребятам, что если вы будете свободными независимыми профессионалами, то сможете работать в любой точке мира.
— Тем не менее, вы работаете в Казахстане. За счет чего?
— Только за счет компетенции. Ушло много времени, чтобы убедить в этом рынок. Большинство говорили о своих личных интересах. Когда меня сейчас приглашают на лекции, я предлагаю студентам определиться: либо работать на государство по 7 дней в неделю, либо зарабатывать деньги в коммерции. Когда мне говорят, что люди идут в правительство для того чтобы заработать, я пытаюсь доказать, что это чревато тюрьмой. У меня есть предложение к правительству страны. Есть определенные международные практики, когда человек управляет компанией с миллиардными оборотами, то у него и зарплата должна быть приличная, чтобы он принимал решения без учета своих интересов, а с учетом интересов страны.
— В одном из своих интервью вы сказали, что нужно поднять зарплату чиновников на уровне Сингапура. Вы считаете, что повышение зарплаты решит проблему коррупции в Казахстане? Или нужно что-то еще?
— Все взаимосвязано. Чтобы получать хорошую зарплату у вас должен быть опыт работы в крупных компаниях и соответствующий уровень компетенции. А это, как правило, люди, которые сами себя сделали и они дорожат своей репутацией. Они не будут ею рисковать. При зарплате 2-3 миллиона долларов в год выгодно работать честно. Коррупция уйдет, когда в правительство будут приходить состоявшиеся в бизнесе управленцы.
— Вы считаете, что достижения наших предпринимателей ничего не значат в силу узости рынка и низкой конкуренции?
— Конкуренция действительно низкая. Покажите себя на международном рынке. Скоро Казахстан войдет в ВТО и, чем быстрее нас выбросят в море, тем быстрее мы научимся плавать. Сейчас мы не умеем плавать. Президент создал нам комфортные тепличные условия, дав возможность поучиться конкурировать хотя бы на рынках трех стран Таможенного союза. И мы эту конкуренцию не выдержали. Количество экспорта уменьшилось, а импорт увеличился. ВТО будет гораздо большим уроком. Президент сделал все от него зависящее, чтобы дать бизнесменам подкачать мозги.
— То есть вы считаете, что бизнес несет полную ответственность за свою инфантильность?
— Конечно. Не президент же ведет бизнес.
— В таком случае, кто несет ответственность за низкую компетентность наших специалистов?
— Каждый из нас. Мы, например, создали непрерывно самообучающуюся компанию. Наверное, не так много компаний, которые это делают. Суть такова – мы понимаем, что будущее не за ископаемыми, а за мозгами. И мы каждый день совершенствуемся: все читаем книги, проводим тренинги, семинары, постоянно обмениваемся информацией. Это собственный своего рода корпоративный университет. И за счет этого мы планируем стать мировыми лидерами в области управления проектами.
— Но вы сами себе противоречите. Вы только что сказали, что в Казахстане состояться не смогли бы. Тогда вам возразят – поэтому и мы не можем состояться здесь в силу отсутствия конкуренции и того, что называется предпринимательской средой.
— Поймите, знания по созданию компании я не нашел у Путина или Обамы. Я их сам создал. Мы создали компанию, которая по мозгам конкурентоспособна в мире. Точно также любой может создать внутри себя условия, поддержать свой персонал знаниями. В миссии нашей компании написано, что мы идем через поднятие квалификации сотрудников к росту благосостояния их семей. Компания получает от этого высококвалифицированный персонал, который готов конкурировать на мировом рынке. Мы сами внутри это выстраиваем. Нам никто не дает гранты или кредиты. В этом наше преимущество.
— Какой аргумент вы привели для того, чтобы получить казахстанские проекты?
— Только преимущества нашего продукта. Продукты, которые мы предлагаем, их реально нет в мире. Мы в этой области лидеры. Я поверил в Казахстан, когда услышал слова президента: создавайте рабочие места, внедряйте современные технологии. Мы создали под Алматы производство энергетических установок и сейчас участвуем в проекте газопроводов. То есть только собственными знаниями и умениями мы доказываем, что есть продукты, которых нет в Казахстане. И они лучшие. И удается. Слава богу, есть управленцы, которые думают об инновациях, а не о личном интересе. То же самое с ветропарком. Когда два года назад мы начали финансировать этот проект, никто к этой идее серьезно не относился. А я поверил словам президента о том, что мы будем участвовать в Экспо-2017, что условия все будут созданы… И сейчас в этой области мы одни из лидеров. Немного не удается развить успех в ветроэнергетике. Я уже по этому поводу писал и говорил, что законы у нас несовершенны. Пока наши законы будут писать люди, оторванные от производства и бизнеса, строить ветропарки мы будем только на бумаге.
— А если не секрет, о каких технологиях идет речь?
— Мы привезли в Казахстан совершенно новую технологию: генераторы, охлаждающиеся воздухом, без масла. Большинство нынешних генераторов охлаждаются на масле. Этот генератор был создан для НАСА – американского аэрокосмического агентства, для космонавтов, потому что люди в космосе двигаться не могут, не то, что масло поменять. Как разыгрываются тендеры в Казахстане? Исходя из самой низкой цены. Генератор стоит 50 тысяч долларов. Чем заканчивается срок эксплуатации такого генератора? Заканчивается тем, что наживаются сервисные компании и чиновники. А государству это невыгодно. Мы получаем плохое качество генераторов, которые регулярно ломаются в самую не нужную секунду, падает производство, накапливаются простои. Если попросить прокуратуру разобраться с сервисными контрактами, я думаю, мы узнаем много интересного. А мы предлагаем новый термин – стоимость владения, когда каждый относится к проекту как собственник. Допустим, оборудование работает 10 лет. Давайте посчитаем в сумме, какие затраты понесет собственник в течение 10 лет: стоимость оборудования, расход на топливо, запчасти, персонал, сервис. И когда будем выбирать тех, кто дает гарантию на 10 лет обслуживания, это будет правильный подход. То же самое по дорогам. Люди в мире дают гарантию на 50 лет на трассу. И вот если мы начнем относиться к ним как собственники, тогда у нас перестанут выигрывать тендеры не понятные компании с непонятными услугами.
— Что же нам мешает применить такой подход?
— Некомпетентность управленцев. И я их понимаю — они играют в короткую. У них нет долгосрочной мотивации, потому что каждые два-три года люди меняются. Но каждый хочет оплатить лучшую школу для своего ребенка, жить в комфортных условиях и при этом прилично выглядеть.
— Можно ли сделать исходя из этого такой вывод: Президент собрал некомпетентную команду, некомпетентная команда тоже собрала некомпетентную команду. Или мы сделаем более мягкий вывод: президент набрал компетентную команду, а она набрала некомпетентную команду? — Мешает коррупция. Пока не будет разрублен этот узел, не будет никаких существенных изменений. Да, люди говорят, стали побаиваться, стали сажать, но принципиальных изменений нет.
— Как вы оцениваете уровень коррупции в России и Казахстане?
— В России уровень коррупции выше, чем в Казахстане, но это не пример для подражания. Обоим странам есть над чем работать. Людей также по звонку набирают. Есть даже такое слово: позвоночник…
— Давайте предположим оптимистичный сценарий: Казахстан становится основным регионом для развития вашего бизнеса. И тут — вам звонит очень влиятельный человек и предлагает делиться…
— Во-первых, такого не будет. Сначала кого-то отправят. Я, как бизнесмен, отношусь к этому так – если человек предлагает партнерство, каждый должен сказать, какие обязательства , и что он берет на себя. Если люди будут на равных строить отношения – то готов подумать. Если предложения будут непристойными, то действовать я буду симметрично. Я все делаю для того, чтобы доказать всем, что у меня бизнес высокоинтеллектуальный. У нас активы и ценности в мозгах, у нас нет зданий, поэтому в любой момент можем переехать в любую страну, и Казахстан не является для нас основным источником дохода.
— Вы определили свою нишу после обучения в стокгольмской школе бизнеса? Что вас подтолкнуло исследовать именно этот рынок?
— Надо больше заниматься самоанализом. Когда рынок заставил меня продать сеть сотовых телефонов, я понял — нужно создавать бизнес, который невозможно скопировать. Сеть магазинов сотовых телефонов легко скопировать. Во-вторых, на тот момент деньги были только в нефтяной отрасли. Что мы можем для них сделать? У меня нет много денег, связей с нефтяников, но я знал, что, если у человека есть потребность в чем-то, он ее купит. Поэтому эту потребность мы выявили и ее закрыли своими решения сначала импортными, а потом создали собственное производство, которое позволило быть еще ближе к потребителю. И он выбирает нас.
— Как проходили переговоры с лучшим игроком о поставках их продукции на рынок России? Легко ли проходили переговоры? Как вы смогли их убедить в том, что вы именно те люди, с которыми надо работать?
— На самом деле было несложно. Во-первых, рынок очень узкий и не все хотят в нем играть. Люди привыкли получать сразу миллиарды, и никто не хочет играть в узком рынке с небольшим объемом продаж. Второе – в любом проектном бизнесе надо уметь терпеть. Это то, чего нам не хватает в СНГ. Концентрации и терпения . Как правило, хватаются за бизнес, не хватает терпения, бросают на полпути и берутся за другое. Нам пришлось ждать целый год, чтобы подписать первый контракт. И самое главное, наверное, компетентность. Мне удалось разговаривать с немцами на одном бизнес языке , и они понимали, что имеют дело с образованным компетентным человеком.
— В вашей компании проводятся сотни тренингов. 95 % из них посвящены профессиональным навыкам, и только 5% тимбилдингу. Многие говорят о том же, но мой личный опыт показывает, что слова часто расходятся с делом. Насколько гладко это происходит в вашей компании?
— Да, многие заявляют, но, как вы говорите, далеко не все могут донести это и внедрить. Мне удалось собрать команду единомышленников, которая страстно разделяет миссию компании. Мне удалось найти профессионалов высокого уровня и они являются теми, кто транслирует наши ДНК всем людям. Есть сложность в том, что часть людей не заражается нашим ДНК, у них другая суть, хотя мы очень тщательно проводим собеседования. Но мы знаем портрет своих сотрудников.
— В вашей риторике часто звучат слова страсть и страх. С чем это связано? Как вы думаете, присутствие страсти и отсутствие страха в вас — это врожденное или приобретенное?
— Страх всегда есть. Кто сможет перебороть страх, кто сможет ночами без сна работать со страстью, тот станет хорошим бизнесменом.
— Для вас бизнес это спорт?
— Это не спорт. Это возможность себя выразить. У меня нет дорогого особняка, я снимаю квартиру. В Казахстане меня не понимают. А я не понимаю, зачем замораживать деньги в недвижимости, если их можно потратить на развитие своего бизнеса.
— Как вы думаете, желание купить роскошный дом и автомобиль связано с ментальностью или с низкой самооценкой человека?
— Это проблема самооценки. Каждый хочет показать свой успех. Но людей встречают по знаниям во всем мире.
— Один из крупных олигархов считает, что в бизнес надо заходить в 25 лет, а в политику в 50 -60. А что вы посоветуете 40-летним наемным служащим, которые хотят начать свой бизнес?
— В 45 уже сложно. В 25 у вас нет еще детей, можете рисковать, а с возрастом начинаются страхи. Поэтому я рекомендую после 40 лучшим руководителям своих бизнес-единиц стать высококвалифицированными миноретарными акционерами компаний, в которых они работают и развиваться дальше. Часто, устраиваясь на работу, люди жалуются мне на своих акционеров — я такие прибыли приношу, а акционеры меня не понимают. До свидания. Ни один акционер не откажется от дельного работника. На рынке Казахстана профессионалов не так много. Если есть успешный менеджер его надо развивать.
— Каков портрет вашего сподвижника?
— Тот, кто хочет изменить мир нестандартными инновационными методами. Нам не нужны те, кто думает как все. Если человек летает — это наш человек.
— Известно, что вы занимаетесь благотворительностью. Какой внутренний позыв заставляет это вас делать? Библейское отдать десятину от прибыли или вы торгуетесь с богом – я помогаю другим, но и ты мне тоже помоги.
— Хороший вопрос. Пусть не обижаются религиозные люди, я атеист. Я верю в себя, может, со временем приду к религии. Часто я вижу, как распоряжаются легкими деньгами: покупают замки, футбольные команды, кладут в банки, выводят в оффшоры. Люди не понимают, что можно вкладывать в свою страну, работать с большей маржой. А у нас спорт — кто больше потратит. Но надо понимать, зачем ходить на работу. Если есть желание сделать людей счастливыми, то это приносит гораздо больше удовольствия.
— Ваша этническая принадлежность чувствуется при ведении переговоров?
— Я космополит. Стараюсь использовать лучшие качества каждого этноса.
— Как далеко простираются ваши личные амбиции?
— Я вижу себя предпринимателем. Каждый должен заниматься своим делом – создавать рабочие места, привносить технологии. Я хочу, чтобы мы до 2020 года стали крупной компанией, которая будет строить под ключ заводы, инфраструктуру.
— Как вы относитесь к демократии?
— Хорошо. У нас корпоративное управление. Мои партнеры умнее меня. В этом плюс нашей компании. В Казахстане боятся иметь рядом с собой умного человека. Мои сотрудники зарабатывают хорошие деньги, у них зарплаты и бонусы больше, чем у меня.
— А как вы справляетесь со своим честолюбием?
— Я стараюсь быть лидером в области стратегии. Это у меня получается лучше всего.

• 149
• 155