Уроки философии, или Как вырастить успешную компанию

Прежде всего, я хочу поблагодарить тебя, за то, что ты внимательно прочитал мой первый урок. Обратная связь, которую ты дал, очень помогла мне в подготовке второго урока.

Во втором уроке я предлагаю твоему вниманию 14 пунктов философии Деминга. Я лично решил, что принятие этих 14 пунктов и следование им – есть путь, который я выбрал для себя как руководитель компании, в которой ты работаешь. Начиная с 20 ноября прошлого года трансформация системы менеджмента в компании идет согласно этим пунктам. Я должен тебе сказать, что нет единственного и самого верного алгоритма, как следовать этим пунктам. И нигде в мире нет какого-либо рекомендованного пути. Сами японцы говорят, что каждая компания должна выбрать свой путь. В книге Деминга написано, что эти 14 пунктов легли в основу лекций для высших руководителей Японии в 1950 году и в последующие годы.

Эти пункты применимы всюду – в малых и крупных организациях, в сфере услуг и на производстве. Их могут применять и подразделения внутри компании.

1. Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.

2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре. Казахстанский менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен.

3. Покончите с зависимостью от контроля качества. Устраните потребность в массовых проверках, прежде всего,  встраивая качество в продукцию.

4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений, лояльности и доверия.

5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и производительность, а значит, беспрестанно снижать затраты.

6. Введите обучение на рабочих местах. Необходимо обеспечивать базовое обучение управленцев и новых сотрудников.

7. Учредите лидерство. Целью руководителей должна стать помощь людям, совершенствование оборудования, рабочих мест, бизнес-процессов и приспособлений, чтобы они работали лучше. Нужно пересмотреть методы руководства по отношению как к менеджерам, так и к производственным рабочим.

8. Изгоняйте страх, чтобы все могли работать эффективнее на компанию.

9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Сотрудники отделов маркетинга, андеррайтинга, перестрахования, юридического, продаж, страховых выплат и т.д. должны работать как команда, чтобы предвидеть возможные проблемы при производстве страховых продуктов, их обслуживании и предоставлении сопутствующих услуг.
10. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для сотрудников, требующих «нуля дефектов» и выхода на новый уровень производительности. Такие призывы лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев низкое качество и производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны сотрудникам. Ответственность за систему целиком и полностью лежит на руководстве компании или ее первом руководителе.

11. а). Устраните количественные нормы и задания для сотрудников на рабочих местах. Замените их лидерством.
б). Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством.

12. а). Разрушайте барьеры, которые лишают постоянных сотрудников права гордиться своим мастерством. Руководители и наставники должны быть ответственны не за числовые показатели, а за качество.
б). Разрушайте барьеры, которые лишают сотрудников их права гордиться своим мастерством. Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям.

13. Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования. Должно функционировать непрерывное образование и обучение всех в компании.

14. Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями. Преобразование – это работа для всех.

Я согласен с тобой, что очень сложно оценить значение этих пунктов с первого раза. Этого я не прошу тебя делать. Понимание мной значения каждого пункта с каждым месяцем расширяется. Для себя я сделал вывод, что за каждым пунктом кроются глубинные знания, которые окружают нас, но мы не осознаем их наличие и, следовательно, не используем. Внедрение каждого пункта потребует титанической работы над собой и с коллегами по работе из различных подразделений компании. Я сам до сих пор не знаю, как реализовывать некоторые из них.

Например, я не знаю, как сразу отказаться от количественных норм и заданий. Чтобы найти решение, месяц назад с целью объективного анализа деятельности компании я начал процесс переложения отчетности, которую я ежемесячно получаю, в формат карт средних значений Уолтера Шухарта. Я искренне надеюсь, что когда-нибудь ты тоже начнешь применять эти карты. С помощью этих карт можно будет уже в конце 2008 года знать, сколько компания соберет в 2009 году. Также мы сможем знать, что необходимо улучшить в системе, чтобы увеличить прирост до желаемого уровня, который позволит нам обеспечивать желаемый рост командного и, следовательно, личного заработка.

В последующих уроках я буду излагать каждый пункт философии Деминга, т.е. изложение всех 14 пунктов составит 14 уроков. Также я буду позволять себе небольшие отступления, чтобы обратить твое внимание на мысли, которые у меня возникают в процессе подготовки уроков и моих личных наблюдений того, что нас окружает и с чем я сталкиваюсь.
Спасибо тебе за внимание!

• 48
• 44