Новая общаковская стратегия

Крупнейший в стране посредник наконец обзавелся своей стратегией. Надо полагать, до этого момента фонд национального благосостояния «Самрук-Казына» действовал интуитивно, без намеченных планов и каких-либо внятных ожидаемых результатов. Движение по наитию продолжалось шесть с половиной лет.

Идея создания акционерного общества по управлению казахскими компаниями пропагандировалась Нурсултаном Назарбаевым после его визита в Сингапур и встречи с руководством сингапурской госкорпорации TEMASEC, управляющей частью госактивов страны. В 2004–2005 годах рабочая группа под руководством МсKinsey&Company разрабатывала документы для создания «Самрука», в который вошли все нацкомпании. В тот момент президент рассчитывал, что холдингу, контролирующему большую часть госкорпораций, на долю которых приходится 10,4% ВВП Казахстана (около $5,3 млрд на тот момент), будет легче внедрять в местные компании принципы корпоративного управления.

Почти одновременно возникла «Казына». Громадье планов началось с объединения под крышей фонда всех институтов развития. «Казына» взяла на себя роль локомотива. Она отвечала за повышение эффективности деятельности управляющей компании (то есть самой себя) в отношении институтов развития на основе принципов корпоративного управления, за реализацию «прорывных» проектов в несырьевых секторах экономики, за программу «30 корпоративных лидеров» (не нашли ни одного), организацию системной поддержки выхода казахстанского бизнеса на внешние рынки и т. д. Позже глава «Казыны» сообщил: «К сожалению, сегодня институты развития дублируют друг друга, по некоторым направлениям даже конкурируют между собой, что, конечно, мешает реализации инициатив бизнеса и государства». После объявления об окончании кризиса институты развития передали министерствам, и инициативы кластеров, новых направлений несырьевого сектора благополучно почили в Бозе. Как выяснилось, кодекс корпоративного управления компании принимают за два месяца до выхода на биржу по программе «Народное IPO».

«Казыну» и «Самрук» позже объединили. За это время отечественный «общак» делал многое, если не всё: оперировал программой «100 школ, 100 больниц», за некачественное строительство которых теперь «грузят» акимов, приобретал банки, которые теперь никто не хочет покупать, принимал решения о помощи дольщикам, которые приобретали квадратные метры на уровне котлована по $200 для последующей перепродажи, рефинансировал кредиты за счет средств Национального фонда, в результате чего активы фонда будущих поколений только за Iквартал 2009 года уменьшились почти на 20%, помогал малому и среднему бизнесу, да с таким успехом, что количество активных субъектов малого бизнеса сократилось с 703,8 тыс. в 2008 году до 532,6 тыс. на 1 сентября 2012 года, создавал новые холдинги по управлению уже действующими компаниями, словно руководство компаний не в состоянии справиться самостоятельно. Одним словом, «общак» активно «грел пацанов на зоне», собирая добровольные и не очень взносы.

«Смотрящих» меняли регулярно: отправляли следить в другие области, переводили в ранг «бухгалтеров», изгоняли за постоянные связи с женщинами, за неустановление контроля над подчиненными… Довольно закрытый мирок, возникший не то чтобы сам по себе, а в силу внутриполитических факторов.

В сентябре у фонда устойчивого развития «Самрук-Казына» появилась стратегия. Еще в феврале, после подписания Закона «О Фонде национального благосостояния» (что само по себе странно: фонд есть, но вне закона?), новый председатель правления «Самрук-Казыны» Умирзак Шукеев в интервью российскому «Коммерсанту» признался, что у фонда нет стратегии развития. «Я сам удивлен, что стратегии до сих пор нет. Пятилетний план существует, он неплохой. Но стратегии нет. В первом квартале этого года мы будем уже иметь проект стратегии и выносить его на рассмотрение совета директоров», — сказал он. В том же интервью Умирзак Естаевич заявил, что «если в старом законе давались размытые формулировки, то теперь четко прописано, что основной показатель работы фонда — это повышение рыночной стоимости компаний, которые входят в группу. Наша задача — стать не самым большим фондом, а самым качественным и эффективным».

Самым большим фондом в стране «Самрук-Казына» стала уже давно. В нее входят ни много ни мало 583 компании. Судя по стратегии, теперь он будет уменьшаться: «Повышению долгосрочной стоимости компаний фонда будет способствовать проведение реструктуризации активов, нацеленной на сосредоточение деятельности компаний на их основной деятельности (core business) и ключевой компетенции (core competence), повышение их операционной и финансовой эффективности. Для этого, если стратегия будет соблюдаться, до 2015 года будут утверждены планы по реструктуризации активов группы компаний фонда, в том числе непрофильных». Справедливости ради стоит отметить, что непрофильные активы созданы самим же ФНБ.

«Фонд будет играть активную роль в процессе упорядочения структуры активов компаний фонда, в составе которых имеются непрофильные активы, поскольку непрофильные виды деятельности отвлекают ресурсы компаний (человеческие и финансовые) от профильной операционной деятельности. В перспективе компании фонда осуществят реализацию большей части непрофильных активов путем их продажи в конкурентную среду, передачи местным исполнительным органам, изменения видов деятельности либо интеграции в другие компании группы». Местным исполнительным органам те самые непрофильные активы уже передавали — речь идет о семи социально-предпринимательских корпорациях. СПК были созданы как региональные объединения бизнесменов, и эта идея с самого начала критиковалась.

В SWOT-анализе разработчики указали и другие собственные слабые стороны. Это высокая долговая нагрузка на компании фонда, снижение эффективности деятельности в связи с некоммерческой нагрузкой на деятельность фонда и компаний и недостатки кадровой политики, в том числе частая ротация менеджмента компаний группы фонда. Президент страны говорил по этому поводу: «Сколько там «живчиков» и «зайчиков» сидят, которые не работают, а перекладывают бумаги за большие зарплаты. Во всех холдингах, нацкомпаниях, дочерних, внучатых компаниях — все по женскому роду!»

К 2022 году ФНБ видит себя следующим образом: это будет «стратегический холдинг, объединяющий компании, достигшие лучших мировых практик, являющийся ведущим катализатором развития несырьевых компаний и основой поддержания устойчивого функционирования экономики страны». Лучших мировых практик — в чём? Какие именно компании станут бенчмаркингом? Ведь в составе «Самрук-Казыны» уже есть компания «Казатомпром», которую некоторое время назад признавали лучшей в мире…

Признаться, до сих пор неясно, для чего создан фонд. Некоторое время назад официально считалось, что если бы не ФНБ, то финансовый кризис отразился бы на экономике страны с «еще большими последствиями». С какими, не сообщается. Но страна имеет вынужденное закрытие многих компаний в секторе МСБ, увеличившееся количество безработных (да настолько, что правительство выделило средства на то, чтобы люди хоть чем-то занимались по «дорожной карте» — красили бордюры, стригли газоны, чистили арыки), рост количества самостоятельно занятых на 62,6 тыс. человек, в разы возросшее количество проблемных кредитов… «Вот если бы не фонд!..» — говорили тогда с высоких трибун.

Деньги на амортизацию кризисных явлений выделяло правительство. Из бюджета и Национального фонда. Они поступали в ФНБ, затем распределялись в областные и городские бюджеты, банки и уже оттуда — по прямому назначению. Из-за довольно большого объема необходимых документов банки возвращали государственные деньги обратно в фонд (те же студенты не могли собрать нужные ФНБ справки для рефинансирования образовательных кредитов и предпочитали залезать в долги самостоятельно). Почему деньги не могли поступать из бюджета в акиматы и банки напрямую, а непременно должны были проходить через кассу? Для администрирования и, как следствие, увеличения административных расходов? Если событиями в экономике руководит фонд, то чем занимается правительство страны? Только выдачей лицензий и справок?

Отказавшись от непрофильных активов, фонд собирается инвестировать в новые секторы с высоким потенциалом роста и доходностью. «Примерами таких секторов являются […] проекты развития производств для обеспечения роста казахстанского содержания в закупках компаний фонда, услуги с высокой добавленной стоимостью, включая проекты здравоохранения и образования в частном секторе».

Так как иного механизма пока не предусмотрено, будут созданы дочерние компании (не всегда государственные) для выигрышей в тендерах, а также новые компании для услуг в области здравоохранения и образования. Логично предположить, что услугами здравоохранения должен заниматься Минздрав, а образованием — Минобр. В крайнем случае — частный сектор, получивший лицензии в министерствах. По какой причине на эти глубоко социальные процессы должен влиять «общак», неясно. Как и то, почему крупные национальные компании, от работы которых зависит вся экономика страны, должны согласовывать с неким фондом свою внутреннюю и внешнюю политику.

Идея была благая, но пять лет ее реализации показали, что в стране появилось еще одно совершенно ненужное «узкое горлышко», содержание которого очень дорого обошлось бюджету страны. Даже с учетом неоднократных сокращений персонала и бюджетов. Денег мы и больше теряли из-за некомпетентности. И сколько еще потеряем… Но есть так называемый мультипликативный эффект наоборот — когда роковое решение на одном из звеньев приводит к колоссальным потерям по всей цепочке утраченных стоимостей.

• 67
• 49